第五節群體衝突 （群體間行為）
一、什麼是衝突（p175-176）
（一）衝突的定義
（二）組織衝突觀的變化
（三）衝突的型別
二、組織衝突的**
三、衝突的過程
四、我國解決組織衝突的主要方法
衝突是一種常見的社會現象，普遍存在於社會關係的各個領域，是人類社會關係的乙個組成部分。就衝突的範圍來看，有的是屬於家庭衝突，有的是屬於組織或單位衝突，有的則發展成一種社會衝突，甚至國際衝突等。本章主要圍繞組織衝突展開討論。
一、什麼是衝突（p154-157定義與觀念變化、p161-164衝突的層次）
（一）衝突的定義
什麼是衝突?許多學者和管理者從不同方面對它作了界定。對衝突進行的研究，有的著重於衝突的成因，有的重視衝突的過程，因而對衝突的定義也各不相同。
通常有兩模擬較典型的衝突定義，一種著重於衝突的成因，一種重視衝突的過程：
1、從資源稀缺和目標排斥的角度來給衝突下定義
社會學衝突理論家喬納森·特納認為，「衝突是雙方之間公開和直接的互動，在衝突中每一方的行動都是意在禁止對方達到目標，其中資源稀缺是產生衝突的根本原因。」
2、注重衝突產生的過程
黑爾里格爾等認為：「衝突是這樣乙個過程，某人發現另一人已經或將要從負面影響他或某個集團、某個組織所關注的事情。」
羅蘋斯：「衝突是一方有意付諸行動阻礙另一方實現其目標或擴充套件其利益的過程。」
儘管不同領域的學者對「衝突」內涵的理解各不相同，但仍可以歸納出關於衝突概念的一些共同點：
首先，衝突是客觀存在的，不可避免的。據托馬斯（thomas）等人進行的一項調查表明，企業中的管理者大約有20%的時間來處理企業內的衝突問題。
其次，衝突是否存在不僅是是乙個客觀性問題，也是乙個主觀的知覺問題。客觀存在的衝突必須經過人們去感知，內心去體驗，如果沒有人意識到衝突，那麼一般認為就沒有衝突存在。
第三，衝突產生的必要條件是存在某種形式的對立或不相容，且相互作用。
最後，衝突作為人的一種社會行為，其主體可以是組織、群體或個人。它是從個人與個人、個人與群體、個人與組織、群體與群體、組織與組織之間相互作用的過程中發展而來的，指乙個行為主體為謀求自身利益而與其他行為主體之間的對立、對抗和鬥爭。衝突的客體可以是利益、權力、資源、目標、方法、意見、價值觀、感情、資訊、關係等。
需要注意的是，衝突與競爭是既有聯絡又有區別的。一般而言，當組織中的個體或群體具有不相容的目標，但他或他們之間並不直接相互阻礙或干擾，這是競爭。衝突是組織中的個體或群體具有不相容的目標，並直接相互阻礙或干擾。
換言之，競爭可能引發衝突，也可能不引發衝突。
（二）組織衝突觀的變化（p156-157）
人們對組織衝突的認識有乙個變化的過程，在國外，主要經歷消極、中性和積極三個階段。
第一階段是20世紀30～40年代，衝突的消極觀即一種傳統觀，認為衝突對組織只是有害的、破壞性的，往往是**、破壞、非理性的同義詞，主張必須避免。因此，傳統觀點認為組織內衝突與組織績效成反比。
國外學者認為，衝突傳統觀點的形成與霍桑實驗（1924-1932）研究有很大關係。在霍桑實驗研究中對衝突結果都是持否定看法。因為溝通不良、人們之間缺乏坦誠與信任、管理者對員工的需要和抱負不敏感等導致了衝突的產生。
另乙個重要原因是由於工會的發展，以及工人與組織管理層之間經常爆發的衝突。20世紀初，工會為了工人合法的權益與組織管理層進行鬥爭，直至20世紀30年代才基本獲得其合法權益。由此，人們認為，組織內衝突總是對組織有害的。
第二階段是20世紀40～70年代，不偏不倚的衝突觀，是人際關係的衝突觀（當時人際關係學派的衝突觀佔主導地位）。該觀念認為，組織內部的利益衝突和觀念差異決定了衝突是與生俱來的，無法避免，只能接納，使其存在合理化。衝突不可能被消除，有時它還會產生有益的作用如衝突有時會創造性地找到某一問題的解決方法。
如果兩個員工在採用哪個工作方法時發生衝突，管理層就應該引導和鼓勵這種衝突，以弄明白哪個員工做得對。由於衝突既不好也不壞，因此，鼓勵建設性衝突和解決破壞性衝突，使衝突保持在適度的水平，對管理者來說就非常重要。
第三階段是從20世紀70年代後開始的，積極的衝突觀，是相互作用的衝突觀。該觀點鼓勵衝突，認為組織中存在衝突有積極影響，它能夠使群體保持旺盛的生命力，善於自我批評和不斷創新，增強組織的競爭力。如果員工沒有任何不同意見，那公司會產生可怕的決定，當允許員工表達他們的觀點，儘管不一致和不可思議，但當更多的意見出現在臺面上，會產生更多的發現，導致更多的創新。
惠普公司對持不同意見的人進行獎勵，ibm公司有乙個員工可以批評自己上司的正式系統；皇家荷蘭殼牌公司、通用電氣公司等都在決策過程中引進吹毛求疵的提意見者。
2023年，美國管理協會(ama)贊助的一項調查顯示，企業中執行總裁、副總裁和中層管理人員處理衝突問題的時間，分別佔他們工作時間的18％、21％和26％。被調查人員普遍感到，衝突管理與計畫、激勵和決策一樣成為企業管理中越來越重要的方面，衝突控制能力成為管理人員最重要的能力之一。特別是進入20世紀90年代後，隨著資訊科技的迅速發展，在高科技企業組織中，更是對組織衝突持積極的觀點。
由上可見，隨著社會的進步和科學技術的發展，國外組織對衝突的看法也是與時俱進，經歷了從消極、中立到積極的觀點。
在我國，許多組織都持有衝突的傳統觀。這主要與傳統文化相關。「一團和氣」、「和為貴」和「中庸之道」等都是對衝突的否定反映。
在組織內部、人際交往、工作方式等方面，一般千方百計迴避衝突、否認衝突。迴避衝突也往往造成了組織中建設性的有利的衝突太少，破壞性的消極的衝突太多；有意識引發的衝突太少，無意識爆發的衝突太多；可控制的衝突太少，不可控的衝突太多。其實，衝突是無所不在的，是客觀的不以人的意志為轉移的。
在我國，組織對衝突的認識和態度應不斷轉變、與時俱進。
我們認為，組織衝突的影響具有兩面性，它對組織既具有建設性、推動性等正面影響，又具有破壞性、阻滯性等反面影響。一方面，衝突會導致組織成員相互懷疑、彼此對立，影響成員的工作情緒，削弱組織的凝聚力；另一方面，衝突又能激發創新意識，它可以成為組織變革與發展的動力，並達到更新觀念、開拓事業的效果。衝突最終是作為積極因素還是消極因素，關鍵取決於企業管理層和人力資源部門對衝突的有效管理。
有效管理組織衝突，使之發揮積極功能，對組織具有重要意義。保持組織衝突的乙個適度水平能達到最佳的組織績效，如下圖所示，過低或過高都會對組織績效產生負面影響。在乙個組織中，如果衝突程度低或者沒有衝突，則組織冷淡平靜，像一潭死水，缺乏生氣，員工缺乏新想法，對變革缺乏熱情，創造力低，員工感到安逸，就不太關心績效的改進，這樣組織績效就不會高；在另乙個極端，衝突程度太高，組織缺乏秩序，成員不合作，人際問或群體間的衝突會耗損員工的精力，員工也不可能關心組織績效的改進。
因此，只有在乙個適度水平，鼓勵員工面對衝突並解決衝突，而這些衝突又不會破壞正常的工作活動，組織績效才能達到最優狀態。（夫妻之間：「6只爭吵的麻雀」，還是「乙隻建議的麻雀」？
為防止群體決策時的「群體轉移」現象，買**吃了虧，以後夫妻作重大決策時，一方提議後，有意讓其中另一方專門「唱反調」，要求理由充分，以防考慮不周。）
（方家平，《激發良性衝突》）中國古代的諫官、建設性衝突
二、組織衝突的**（p177-178）
衝突的**，一般又被認為是衝突產生的原因。在正式組織中，存在許多衝突的**。
一般認為，組織衝突的主要**有以下幾方面：
（一）溝通因素
語義理解困難、溝通不充分、溝通渠道的干擾都是溝通上的障礙，也是潛在的衝突生成條件。特別是，證據表明語義困難主要是由於培訓的差異、選擇性的理解以及對他人了解不夠。
在乙個組織中，由於工作的相互依賴性和差異性，需要在個體之間、群體之間進行有效的溝通。但組織成員經常缺乏溝通，彼此會產生誤會，當誤會積累到一定程度，就會導致衝突。此外，組織中各部門擁有不對稱的資訊，每個部門又往往根據自己擁有的資訊進行溝通，也會導致衝突。
（二）結構因素
1、權力與資源的排他性
衝突有時是由於人的貪婪和對權力的追逐引起的。社會資源是有限的，但人們的需求是無限的，因此，人與人之間的利益衝突無法避免。乙個組織同樣如此。
即使是最成功的公司也會發現它們想要獲得的東西是有限的。基於這樣的現實，組織中的個體和群體則必須為他們的需要而力爭。典型的例子就是每年年底，各部門的財政預算確定。
一般每個部門都會遞交下一年的財政預算報告，高層管理者根據公司的整體財政情況確定各部門下一年的財政預算。由於整個公司的資金是有限的，部門經理經常會看到自己部門的財政預算要求被削減。當部門經理發現自己部門的財政預算削減得多，而其他部門削減得少，就會產生潛在的衝突。
一般地說，資源越稀少，就越容易或越有可能引發衝突。
2、權力和職責不清引起衝突
在乙個組織中，如果工作職責不明、分工不清，管理者憑藉權力隨意分配工作或任務，導致各部門或個體工作或任務的不合理、不公平，就會引發衝突的產生。例如，組織中的各個部門往往由於對該由誰來擔負不斷發展中的任務，存在不同的看法而引發群體間的衝突。實際上，幾乎沒有乙個組織廣泛地採用「工作說明」並定期修改「工作說明」。
另外，如果管理結構不合理、管理者許可權不清，也會加劇工作或任務分配的不合理和不公平，推動組織衝突的發生。
3、工作相互依賴性引起衝突
在乙個組織中，有太多的工作是相互依賴的，包括部門與部門之間、個人與個人之間。正是兩個主體之間這種相互依賴性充當了衝突的催化劑，如果一方的行動妨礙或干擾了另一方的目標實現，衝突就會發生。但依賴性並不直接引起衝突，只是引起組織衝突的必要條件，而不是充分條件。
4、專業化及工作職責差異性引起衝突
當工作高度專業化時，在乙個組織中，各部門、各崗位的工作職責是不同的。工作的差異性導致工作目標的差異性。組織中每個部門都有自己的目標，在資源不足的情況下，各部門都會為本部門爭取資源，以確保自己目標的完成，從而產生衝突。
在資源充足的情況下，各部門也會因工作目標的差異性發生衝突。例如，生產部門與營銷部門之間，生產部門總希望產品更新換代少，生產裝置可充分使用，生產員工長期熟練操作產品，可減少產品次品。而營銷部門則必須根據客戶的需求營銷公司的產品，客戶的需求是多樣和多變的。
因此，營銷部門與生產部門經常會因客戶的訂單和要求引發衝突。生產部門經常抱怨無法按照銷售部門向顧客承諾的交貨期完成工作，因為關於如何設計切實可行的交貨期限，銷售人員缺乏必要的專業知識。常言的「本位主義」就是由工作職責、工作目標的差異而產生。
5、組織環境變化引起衝突
在乙個組織中，當發生組織機構重組、工程再造、技術引進或改造、人員精簡、企業兼併等組織環境變化時，組織成員會產生一種不安全感和緊張感。一些管理者可能失去原有的位子或被安排到其他新崗位，組織成員可能要承擔比以前更多或更複雜的工作，加重工作負荷和時間壓力。在這種情況下，往往容易引發衝突。
（誰下崗？南昌大學合併了原江西醫學院，江醫現在待遇遠不如未合併的江西中醫學院了。）
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