對組織進行人力資源管理診斷，往往覺得無從下手，一般的做法是針對該組織的各種制度、流程和人員分別進行調查，但有時拘泥於組織的現行體制框架，難以形成獨立、系統的思考和判斷。如果運用人力資源管理的基本理論結構方法，將組織中的人力資源管理問題分解成十個基本關係問題，從聯絡的角度進行多角度、全方位的審視，能夠找準問題，確定重點，深入研究。
第一，人員與事務的匹配關係。組織目標決定了組織的基本職能，根據組織的規模大小、任務的複雜程度、人員的整體素質和相對差異，結合外部環境的穩定、複雜程度，組織劃分成若干層次和部門，將組織的總體目標、基本職能一一分解落實到各部門以及基層單位。與此相適應，對組織中的人員應當確定其基本工作任務、職責範圍和工作崗位以及所屬部門關係，做到人事配合，即「人人有事做、事事有人做」。
如果有人無事做，則會發生人力資源閒置浪費現象，有事無人做，可能是職責不清、相互推委的問題，嚴重的是組織內部人際關係緊張、存在派系鬥爭等不良現象。而且，組織中的基本工作任務分解與人員分工不僅要相對應，還要看是否按照「用人所長」的原則，把合適的人選放到最能發揮所長的崗位上去。
第二，人力資源潛能與績效的關係。人事配合做到了「用人所長」，並不能保證其專長就一定得到充分發揮。從發展的角度看，人力資源潛能具有無限發展的可能性，但從現實的角度看，又是相對恆定的和有限的。
組織如果能在工作中充分調動人的積極性，就能夠使潛能轉化為現實表現，進而產生績效。人力資源潛能可以從人員的文化程度、專業知識技能、工作閱歷和相關工作經驗等方面間接地反映出來，如果這些方面看起來令人滿意，但績效卻差強人意，與之很不相稱，說明其潛能尚未得到充分開發利用。
第三，人員績效與其薪酬待遇的關係。按勞分配，**行賞，是組織保持和激勵人員積極性的基本手段，也是人員判斷自身價值和績效的基本標準。績效可以從其潛能發揮程度和組織考核標準的角度進行評價，如果潛能未充分發揮，績效未達到組織考核標準的滿意水平，在很大程度上是人員對其薪酬待遇不滿的間接反映。
這種不滿，既可能是其實際所得低於其薪酬預期，也可能基於對績效與薪酬關係的認識。當人員的實際所得低於他對薪酬的預期，而且對薪酬待遇不滿時，最自然的反應就是降低其績效水平。
第四，人員需求與其滿意度的關係。了解人員的基本需求和主導需求，對組織不同層次和型別的人員進行分類研究，進一步了解人員的需求實現情況亦即滿意度。人員對組織的需求與組織滿足需求的條件及水平是否相對應，影響到人員對組織的滿意度。
人員滿意度低，對組織的期望值、抱怨情緒和不信任感相應也高。人員滿意度高，對組織的肯定性評價也高，但同時也可能降低對組織的期望值，而弱化自己的工作動機。還應注意，人員滿意度是主觀指標，因人而宜，缺乏相互之間的可比性。
人員的基本需求沒有得到滿足，工作績效難以保持起碼的水平；而主導需求沒有得到充分的滿足，工作績效不會得到較高的水平。
第五，人員之間的工作關係。組織層次之間、部門之間以及組織與外部環境之間的關係實際上是以人員之間關係為基礎的。首先，應當考察組織微觀環節如基層科室、班組內部，人員的工作關係是否協調、合作，這是人員關係的微觀群體環境，是最基本的心理氛圍；其次，應當了解科室之間、班組之間以及部門之間的人員關係，這是反映組織整體功能發揮狀況、人員全域性觀念、團隊精神的重要標誌。
如果僅有前者而無後者，則是小群體目標與組織整體目標不和諧，或者有較強的本位意識，缺乏大局意識的表現。
第六，人員之間的正式關係與非正式關係的關係。人員正式關係以服從指揮、履行職責為基本內容，是正式組織的基礎，非正式關係的主要功能在於滿**往、尊重等情感需要，是非正式組織的基礎。人員正式關係的正常化，能夠維護組織權威，嚴肅紀律，有效地執行命令。
但是，如果沒有多元化、個性化的非正式關係為補充，組織顯得較為刻板，嚴肅有餘，生動活潑不足。非正式關係可以淡化正式關係的等級觀念和地位差別，增加組織的彈性，彌補正式組織中感情交流不足、資訊溝通不暢的可能缺陷。準確地說，非正式關係必須有利於正式關係的發展，否則，將形成形形色色的小團體，產生更多的離心傾向和**力量。
第七，人員工作與其個人、家庭生活的關係。人員工作動機能否與其生活目標相統一，工作節奏與生活秩序是否一致，生活需求能否通過工作報酬給予適當的滿足，工作壓力能否通過個人及其家庭生活得到一定程度的緩解，反之，個人及其家庭生活的困難是否能夠通過工作中的人際關係和組織文化得到必要的關懷和幫助，這些都影響到工作生活質量。如果工作與生活相分離，一味追求生活享受，僅僅把工作當作謀生養家的手段，對待工作缺乏熱情和價值感，或是以「工作狂、過勞死」的姿態對待工作，缺乏生活情趣，不會勞逸結合，都會使工作與生活的關係陷入惡性迴圈，影響人員的身心健康。
第八，人力資源的素質基礎、可持續發展能力與組織未來一定時期內的發展目標的協調關係。「十年樹木，百年樹人」。人力資源的素質基礎和可持續發展能力必須適應組織發展戰略。
人力資源的年齡、知識技能和經驗閱歷能夠滿足目前需要，是組織順利發展的現實基礎，但不一定能夠滿足組織未來一定時期的發展需要。由於組織環境的變化和組織自身的發展，都會對人力資源的素質提出更高的要求，人力資源必須具有適應組織發展需要的可持續發展能力。組織以實現人生價值、增進職業競爭力和職業待遇為目標的職業發展規劃和空間，以開發人員潛能為核心的培訓機會和學習型組織氛圍，以崗位競爭為基礎的動態管理機制，以及人員自身的前瞻性、主動性的學習意識和習慣，都是有利於人力資源可持續發展能力形成和增長的重要條件。
第九，人員隊伍的穩定與流動的關係。人員隊伍的穩定與流動是一對矛盾。過高的流動率，將影響士氣，造成較高的人力成本，損害組織的形象和利益（如員工跳槽造成企業的商業秘密和市場競爭力受損）。
但是，人員隊伍過於穩定，是缺乏動態管理機制和組織彈性的表現，會帶來效率下降、組織僵化、競爭壓力不足等問題。特別要注意對主動離職人員的型別、動機、行為和去向的調查分析，對中高階管理人員、專業技術人員、具有豐富工作經驗和熟練技能水平的一線隊伍的流動現象和原因加強研究。如果這些人員主動離職的比例高於人力資源隊伍的總體水平，就是乙個隊伍不夠穩定、流失現象嚴重的重要訊號。
如果人員引進時間不長就很快離職，也說明在組織文化、管理溝通和人際關係，人員培訓、使用和薪酬待遇等方面存在一定問題。
第十，人力資源管理的成本和效益的關係。人力資源的開發與管理必然產生成本。問題在於管理成本的邊際收益能否保持相當水平的遞增，成本費用結構是否合理。
廣義上人力資源管理的成本包括人員招聘費用、薪酬福利、培訓費用、監督管理費用、處理事故費用等，人力資源管理效益主要表現在潛能開發、工作績效和團隊建設方面，如果人力資源的管理成本很高並不斷追加，卻只能維持現有的績效水平，就必須考慮控制成本和提高效益。而改革組織體制、調整利益關係、強化管理、促進組織文化建設等往往是必要的措施。
上述十大關係是組織人力資源管理診斷的主要著眼點。可以把這十種關係分為三個層面，一是個人的現實層面，主要包括第
一、第二、第三和第四種關係，可以按照崗位分析、潛能評價、績效考核、薪酬管理和需求管理的思路展開調查研究；二是人際關係的層面，主要包括第
五、第六種關係，在組織區域性和整體、正式和非正式關係的交叉分析中研究人員的組織觀念和個性意識；三是組織發展的層面，包括第
七、第八、第九和第十種關係，這是從組織和人員發展的雙贏目標出發，追求人力資源的投資收益，保持人力資源隊伍的競爭活力和發展後勁，實現組織的社會使命。這十大關係基本涵蓋了人力資源管理領域中的問題，也能夠體現人力資源戰略的價值導向，可以作為人力資源管理診斷的思路框架，可以進一步設計詳細的指標，展開調查研究，將診斷和對策研究結合起來，具有一定的理論指導意義和實踐上的可操作性。
常見的十大人力資源管理浪費
一沒有將合適的人放在合適的崗位上這是企業中最常見的一種人力資源浪費，我們通常說乙個蘿蔔乙個坑，但是這裡存在三種情況 第一種，坑大蘿蔔小，也就是說，對能力差的員工委以重任，結果通常是工作任務不能有效完成，企業受到損失，員工自信心受到了打擊，工作沒有了積極性和動力，也就是所謂的拔苗助長 第二種，坑小蘿蔔...
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