一、同素異構原理
在人力資源開發過程中，組織構成是乙個非常重要的內容。在乙個組織中，即使組成的人力資源因素是一樣的，但採用不同的組織結構，其組織效力的發揮也會大不相同，即同素異構原理。因為傳統的金字塔結構具有傳遞資訊慢，缺乏靈活性，難以適應外界快速變化的需要等不足，所以需要進行變革。
當前變革的趨勢是：壓縮層次，拓寬跨度。組織結構由金字塔向扁平化、網路化發展，以增強組織的適應性和靈活性，有效發揮組織人力資源的積極性、創造性和主動性。
（下一步參照齊魯石化改革方式很有必要）二、能級對應原理
能級指人的能力大小分級，不同行業或不同崗位對從業人員能級的標準是不一樣的。
能級對應是指在人力資源開發中，要根據人的能力大小安排工作、崗位和職位，使人盡其才，才盡其用。（現在存在不足）
能級對應原理要求我們要承認人具有能力的差別，根據人的能級層次要求建立穩定的組織形態；同時承認能級本身的動態性、可變性與開放性，使人的能級與組織能級動態對應。（提拔）
能級對應原理揭示了人力資源能級結構必須是乙個穩定的結構，即上小下大，呈正三角形，即能級越高，人越少，能級越低，人越多。三、要素有用原理
人力資源個體之間儘管有差異，有時甚至是非常大的差異，但我們必須承認人人有其才，即每個人都有他的「閃光點」，都有突出的地方。比如有的人研究開發能力很強，有的人組織協調能力很強，還有的人表達能力和自我展示的能力強，也有的人對社會經濟發展變化適應能力很強等。這種差異要求人力資源開發工作者要有深刻的認識，對人不可求全責備，而是在人力資源配置過程中要注意合理地搭配組合人才，充分發揮每個人的長處和優勢，而不是只採用淘汰的辦法，使人人都有不安全感。
四、互補增值原理
由於人力資源系統每個個體的多樣性、差異性，因此在人力資源整體中具有能力、性格等多方面的互補性，通過互補可以發揮個體優勢，並形成整體功能優化。
一是知識互補。不同的知識結構的人思維方式不同，他們互為補充，就容易引起思想火花的碰撞，從而獲得最佳方案。
二是氣質互補。在氣質方面應剛柔相濟，比如乙個組織中既要有踏踏實實的「管家型人才」，也要有敢闖敢衝的「將軍型人才」和出謀劃策的「協調型人才」。
三是能力互補。即乙個組織中應集中各種能力的人才，既有善於經營管理的，也有善於公關協調的，還有善於搞市場營銷的和做行政人事的等。四是性別互補。
既發揮女性細心、耐心的優勢，又展示男性粗獷、堅強的一面，各展其優，各揮所長。
五是年齡互補。乙個組織中，既要有經驗豐富、決策穩定的老年人，也要有精力充沛、反應敏捷的中年人，還要有勇於開拓、善於創新的青年
人。不同年齡段的人相互補充，組織效率會更高。五、動態適應原理
現代社會是動態的社會，物質在動，資訊在動，人力資源也在不斷地流動。對個人來說，有主動擇業的權利;對於組織來說，則可以對人的工作進行適時的縱向或橫向調整。
人才流動是絕對的，人才在流動中尋找適合自己的位置，組織則在流動中尋找適合組織要求和發展的人才。
人才流動分個體流動和結構性流動(即由產業結構調整造成的人才流動)。所以人力資源開發要正確地認識流動，保持一種動態性開發的態勢，促進人才在流動得到優化配置。（輪崗、借調）六、系統動力原理
在人力資源開發過程中，通過物質的、精神的或其它方面的鼓勵和表揚，可以激發人的工作熱情，從而提高工作績效。
一是物質動力。物質動力是指人類對基本物質需要和物質享受的追求性。在人力資源開發中，物質利益包括工資、獎金、保險、住房、醫療等，這是人類生存的基礎。（質量獎、優級品獎效果顯現）
二是精神動力。人除了物質需求外，還有精神方面的追求。人力資源開發中的「精神」是指包括友愛、表揚、獎勵、晉公升、信任、尊重等的各種非物質性激勵。這是激勵人們的一種內在動力。
三是資訊動力。資訊動力是指一切美好的給人以期望或給人們感情滿足的各種資訊。現代社會是一種資訊社會，資訊在人們的生活中變得越來越重要，人們越來越渴望對資訊的吸收，因此資訊儘管不是直接加於
人身上的，但它卻以間接的方式對工作效率產生影響。（普通員工參加高層次會議？領導單獨談話？）七、競爭強化原理
競爭已成為社會經濟發展的一種普遍規律，競爭無處不在，優勝劣汰、適者生存是自然法則。
人力資源開發中的競爭強化原理是指通過各種有組織的非對抗性的良性競爭，培養和激發人們的進取心、毅力和創造精神，使他們全面施展自己的才能，達到服務社會、促進經濟發展的目的。
通過運用不同系統、不同層次的競爭，可以選拔戰略性人才和各類優秀的管理型人才，也可以發現技術型人才和創造型、開拓型人才。但需要注意的是，無論競爭在哪個層次，採取哪種形式，都要強調競爭的公開性、公平性、合法性和參與性，這樣競爭才能促進人力資源的有效開發。八、反饋控制原理
在人力資源開發過程中，各個環節、各個要素或各個變數形成前後相連、首尾相顧、因果相關的反饋環。其中任何乙個環節或要素的變化，都會引起其它環節或要素發生變化，並最終又使該環節或要素進一步變化，從而形成反饋迴路和反饋控制運動，這就是人力資源開發的反饋控制原理。由此，在人力資源開發中要注意把握各個環節或各個要素之間的關係，通過抓住關鍵環節或主要要素，提高工作效率。
（？）九、彈性冗餘原理
彈性冗餘原理是指人力資源開發過程必須留有餘地，保持彈性，
不能超負荷或帶病執行。「彈性」通常都有乙個「彈性度」，超過了某個度，彈性就會喪失。人力資源也一樣，人們的勞動強度、勞動時間、勞動定額等都有一定的「度」，超過這個「度」進行開發，只會使人身心疲憊，精神萎靡不振，造**力資源的巨大損失。
因此，人力資源開發要在充分發揮和調動人力資源的能力、動力和潛力的基礎上，主張鬆緊合理、張馳有度、勞逸結合，使人們更有效、更健康、更有利地開展工作。（？）十、文化凝聚原理
組織文化是一種建立組織成員信仰之上的共同的價值觀。組織文化對於人力資源具有重要的凝聚功能和約束功能。現代人力資源開發與組織文化建設息息相關，現在許多大型組織管理都已經發展到一種文化管理的階段。
因此人力資源開發要重視文化的作用和功能，通過塑造高尚的組織文化，樹立良好的組織形象等，吸引人力資源，開發人力資源，建立組織與個人、個人與個人之間的忠誠關係，提高組織效率。（較好）如何制定人力資源規劃
有些公司的人力資源部經理整天忙忙碌碌，為公司裡的事忙得焦頭爛額，之所以導致這種局面：
一是崗位職責界定不清，人員冗餘;二是人員沒有合理配置，人才浪費;三是沒有形**才梯隊，人才儲備不足;四是人員素質不高，缺少發展動力。
而其根本原因在於人力資源規劃缺乏可行性，缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學**。因此，如果解決了人力資源規劃問題，其它
問題也就解決了。那麼如何制定人力資源規劃呢?
人事經理們在做人力資源規劃前，必須思考三個層次的問題：第一層次，企業的發展目標是什麼?為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換?組織結構如何變化?
第二層次，人力資源現狀如何?人力資源方面有何需求?如果存在用人短缺如何補足?
第三層次，公司是否有足夠的員工?公司是否合理利用了現有員工?公司是否需要開發現有員工的技能?
人力資源規劃編制具體有以下幾個步驟：
1、制定職務編寫計畫，根據公司發展規劃，綜合職務分析報告的內容，制定職務編寫計畫，編寫計畫要說明組織結構、職務設定、職位描述和職務資格要求等內容;
2、根據公司發展規劃，制定人員配置計畫，應說明每個職務的人員數量、職務變動、職務空缺數量等。制定配置計畫的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成;
3、**人員需求，根據職務編制計畫和人員配置計畫來**人員需求;4、確定員工供給計畫，人員供給計畫是人員需求的對策性計畫，主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計畫等，並通過對勞動力人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料的分析，**未來某個特定時刻的供給情況;
5、制定培訓計畫，為了提公升現有員工的素質，適應公司發展的需要，對員工進行培訓是非常重要的;（力度不大）
6、制定人力資源管理政策調整計畫，計畫中應明確計畫內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整範圍等;
7、編寫人力資源部費用預算，其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等方面的預算;
8、關鍵任務的風險分析及對策，每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防範風險的發生。最後需要強調的是，企業在制定人力資源規劃之前，需要重新審視企業的戰略、流程和組織結構的設定，梳理崗位資訊。
制定規劃時，必須結合業務發展計畫和工作分析結果，即職位說明書及組織操作手冊進行，切忌簡單問題複雜化。最後，還應在科學的人力資源規劃方案基礎上，進行相應的員工職業生涯規劃和培訓規劃，設計客觀的薪酬體系和績效考核體系，為企業的持續性發展提供有價值的人力資源開發系統。
常見的十大人力資源管理浪費
一沒有將合適的人放在合適的崗位上這是企業中最常見的一種人力資源浪費，我們通常說乙個蘿蔔乙個坑，但是這裡存在三種情況 第一種，坑大蘿蔔小，也就是說，對能力差的員工委以重任，結果通常是工作任務不能有效完成，企業受到損失，員工自信心受到了打擊，工作沒有了積極性和動力，也就是所謂的拔苗助長 第二種，坑小蘿蔔...
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一沒有將合適的人放在合適的崗位上這是企業中最常見的一種人力資源浪費，我們通常說乙個蘿蔔乙個坑，但是這裡存在三種情況 第一種，坑大蘿蔔小，也就是說，對能力差的員工委以重任，結果通常是工作任務不能有效完成，企業受到損失，員工自信心受到了打擊，工作沒有了積極性和動力，也就是所謂的拔苗助長 第二種，坑小蘿蔔...
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一沒有將合適的人放在合適的崗位上 這是企業中最常見的一種人力資源浪費，我們通常說乙個蘿蔔乙個坑，但是這裡存在三種情況 第一種，坑大蘿蔔小，也就是說，對能力差的員工委以重任，結果通常是工作任務不能有效完成，企業受到損失，員工自信心受到了打擊，工作沒有了積極性和動力，也就是所謂的拔苗助長 第二種，坑小蘿...