物流經典企業案例及分析
第一章利用業務電子化贏利的聯邦快遞
聯邦快遞每天向全世界211個國家遞送250萬個包裹，其中99％屬於限時遞送。10多年來，電子商務一直在聯邦快遞的業務中發揮著核心作用。
2023年，聯邦快遞開發了一套免費的聯邦快遞船軟體，任何人只要擁有一部電腦和乙個調製器就可以使用該軟體定購商品。由於該軟體可以用於任何計算機上，所以貨運處理的業務進一步擴充套件了。為了處理加急定單，負責制定生產計畫的人員需要了解供貨詳情，通過該軟體，它們可以隨時掌握供貨時間以及產品預計抵達的時間。
2023年7月，聯邦快遞在internet上發起了聯邦快遞聯網船，在18個月內，7.5萬名使用者使用了它們提供的服務。客戶不用離開該站點，就可以下單定購、發現最近的購買地點、列印包裹單、調整發票並了解供貨情況。
但貨物寄出時，訂購人還可以要求聯邦快遞向它們發出電子郵件加以確認。
聯邦快遞公司內部的專用網路每天可以處理5400萬宗交易。通過網路提供的資訊，公司可以對商品交易的全過程瞭如指掌。當客戶輸入「提貨」指令時，管理員會從系統中得到客戶指定的提貨時間和地點。
管理員將商品單的條形碼掃入手持系統中，記錄下該商品已經被提走。聯邦快遞的其他工作人員將以系統記錄為依據，追蹤貨品裝運，直到運抵客戶的全過程。
聯邦快遞還提供其他服務。例如，聯邦快遞經營商業伺服器，以便零售商將自己的站點放到該伺服器上執行；經營倉儲，使產品的挑選、包裝、檢測、裝配和運輸一體化。聯邦快遞客戶運送產品的主要特點使技術含量高、**昂貴或易腐的物品，這意味著他們辦理的定單需要盡快填寫完成。
使聯邦快遞的資訊網路，也是其發展後勤**業務的重要基礎。
聯邦快遞的專用網路為該公司的電子商務奠定了基礎。internet進一步擴充套件了專用網路的應用，聯邦快遞通過**和書面與客戶溝通的****已經成為歷史，下述例項表明資訊科技在不斷降低運送成本。
減少手工業務成本
如果沒有聯邦快遞船，則不得不多僱傭2萬名雇員來分揀包裹、回答**諮詢和輸入貨單。有了動力船，大量的簡單勞動可以自動完成。
降低日常運營成本
客戶使用internet追蹤100萬個包裹的行蹤，現在大約一半追蹤**的是聯邦快遞的免費**。
更好的客戶服務方式
客戶也可以選擇與公司互動的方式（**、傳真或其他手段），不過將近95萬名客戶發現通過聯邦快遞的web**聯絡更加方便和簡單。
第二章 ibm的**鏈管理
**鏈管理的實現，是把**商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條**鏈上的所有節點企業都聯絡起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得優化配置，更重要的是通過資訊網路、組織網路實現了生產及銷售的有效連線和物流、資訊流、資金流的合理流動。
計算機產業的戴爾公司在其**鏈管理上採取了極具創新的方法，體現出有效的**鏈比品牌經營更好的優越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，ibm過去傾向於根據庫存來生產計算機，由於其製造的產品型號繁多，常常發現在有的地區儲存的產品不合適，喪失了銷售時機。
計算機業面臨的另乙個問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，ibm和產業界的其他眾多計算機廠商正在改變其**鏈，使之能夠適應急劇變化的市場環境。圖2－7是ibm公司在歐洲業務的**鏈。
通過實施**鏈管理，ibm公司生產的盲目性得到了避免，完整的歐洲區**鏈管理系統所帶來的益處是：幫助ibm隨時掌握各網點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，並且按照訂單製造、交貨，沒有生產效率的損失，在滿足市場需求的基礎上，增進了與使用者的關係；能全面掌握所有**商的詳細情況；合理規劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產數量、時間以及運輸等問題；合理調整公司的廣告策略和**政策；網上定貨和電子**；可隨時把電腦的動態資訊告訴每一位想了解的顧客；並減少了工業垃圾和製造過程對環境的破壞。
日本7－11便利店如何將**鏈管理運用到物流系統中去
2023年底，7－11在日本已擁有店鋪7000家，年銷售額達2兆日圓，年入店顧客16.5億人次，相當於日本總人口的10倍。然而，7-11並沒有完全屬於自己的物流和配送中心，而是憑藉自身的知名度和經營實力，借用其他企業的配送中心，採取彙總配送、共同配送的方式。
起初，製造商把不同產品送到批發商處，由各批發商負責配送，每乙個批發商負責一定地區的配送。後來，由生產不同產品的製造商共同出資建立配送中心，各公司把產品送至共同配送中心再實行統一配送，以保證對7-11便利店的貨物**。
7-11在物流管理中充分運用**鏈管理的思想。公司認為實現連鎖經營的基本政策和連鎖化戰略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流的效率化離不開商品生產到銷售的整個**鏈的有效管理，即綜合考慮生產廠家、批發商、配送中心、連鎖公司總部、加盟店和消費者所形成的**鏈的物流情況，爭取系統的最優化。
7-11公司的硬體和軟體資訊系統形成生產---物流---銷售的綜合性網路，使商品的銷售資訊靈活應用於商品**計畫及物流中，防止因無計畫所造成的低效率和浪費，使以顧客需求為出發點的生產、物流、銷售三個環節緊密結合。該系統能根據商品的銷售情況定期發出訂單，當生產廠家、批發商接到訂單後開始製造或籌備所需商品，共同配送中心則根據總部、生產廠家和批發商提供的商品明細表和指示單對不同商店配送商品。由於向批發商、配送中心訂貨的資料能迅速、定期地傳送、使接受訂貨到送貨的作業均實現程式化和計畫化。
7-11憑藉成功的**鏈管理，實現了物流低成本化、效率化，在同其他零售企業的競爭中處於優勢地位。
哈雷（harley—d**idson）電單車——物流過程的比較
2023年美國哈雷（harley—d**idson）電單車的主管前往日本本田電單車設在俄亥俄州的工廠訪問。當時本田在美國重型電單車市場擁有40%的占有率，是哈雷最強勁的對手。哈雷本想學學本田的科技，然而結果令他們大吃一驚，因為他們在本田廠內看不到電腦、機械人和特別的作業系統。
哈雷在整個製造過程中卻使用電腦化管理。日本電單車只有5%會在生產線末端被剔出，而哈雷卻有五到六成，光是因為缺乏零件而被剔出的就比日本電單車的總退件率高好幾倍。問題出在哪兒呢？
哈雷的主管們經過苦心研究，對比了二者的生產過程和物流過程，終於發現問題出在**物流上。
哈雷的零配件**流程是生產儲存裝配，本田的零配件**流程是生產裝配。哈雷的零配件**商一年只生產幾次，每次生產一大批，大量零配件庫存積壓中哈雷的倉庫裡，許多零件因為庫存時間過長，等到送上生產線時已經生鏽，有時只是規格上的小修正就使得零件變成廢物。而本田和**商每天只生產一點點所需零件，實施即時制（jit）生產和**。
公司每年因無庫存節省數百萬美元的利息，沒有零件會因儲存而損耗，節省了倉儲空間，又簡化了整個工廠的作業。如果發現不良零件，通常也只生產了一兩天，很容易更正。
哈雷找出問題之後潛心改進自己的物流過程，重整旗鼓，5年之後在美國重型電單車市場的占有率從23%增長到46%，銷售額也達到了空前的1770萬美元。
除了與競爭性**鏈比較之外，還可以與非競爭性**鏈，即其他行業**鏈進行比較，方法同上。總之，在經過**鏈物流效果和物流過程比較之後，企業應當對下列問題有清楚認識：
顧客看重哪些服務專案？
本企業所處的**鏈與競爭對手**鏈在物流服務上差距在**？
二者在成本水平上存在多大差距？
二者的物流過程有何不同？
**鏈的薄弱環節在**？亦即產生問題的原因在**？
如何優化**鏈的物流過程，改善物流效果？
寶供的**鏈物流管理資訊系統
目前，我國已有第三方物流公司建立了物流管理資訊系統，例如廣東寶供儲運公司。寶供是提供物流服務的企業，在全國擁有22家分公司，客戶有寶潔、雀巢、聯合利華、飛利浦等全球最大的消費品製造企業。物流管理資訊系統是寶供最重要的競爭優勢之一，在安裝了物流資訊管理系統後的兩年時間內，寶供的客戶數量從4個激增到40多個。
蘇州飛利浦消費電子****曾這樣說：「廣東寶供有一套較完善的電腦網路系統，飛利浦和寶供合作的乙個很重要原因就是基於這套資訊系統。寶供的資訊系統為飛利浦的庫存管理帶來了很大便利，也帶來了一種新的管理模式，促進了飛利浦本身成品管理水平的提高。
擺脫了落後的手工對帳方法，而替之以利用資料庫、網路傳遞等計算機輔助手段來實現資料的核對、歸類、整理。」寶供的物流資訊系統如圖2-14。
寶供公司總部建立了基於intranet的區域網路系統，各分公司採用internet撥號上網。總公司通過強大的綜合查詢表，可以查到各個分公司在任意時間段內用各種運輸方式（鐵路、公路、水路等）運輸不同客戶貨物的狀況（包括接單、發運、到達、簽收四個階段的資訊），還能根據不同選項組合查出未發運、未到達、超期發運、超期到達、分批發運、簽收殘損、簽收換箱等業務資料。另外還能根據備貨託運錶號、業務流水號、產品批次號、運輸工具號等進行查詢。
通過倉儲綜合查詢表，可以查出針對不同客戶的不同種類貨物，各個分公司、各個倉庫在任意時間段內從不同**地的進倉數量和發往不同目的地的出倉數量以及現有庫存數量，也可以具體查詢某張進倉單、出倉單、某個產品**或產品批次的倉儲狀況。
由於採用了先進的基於internet/intranet的網路技術，因此客戶也可以像寶供分公司一樣通過撥號上網，經過身份驗證等安全系統後進行客戶查詢程式，共享物流資訊。
在友好的查詢介面下，能獲得任意時間段內該客戶貨物的各種運輸和倉儲資訊。客戶還可以採用加密的電子郵件（類似edi）將備貨託運表發給寶供，經確認後自動進入寶供物流資訊系統資料庫中，從而省略人工取單和手工錄入。
第三章青島啤酒的物流系統目標
青島啤酒企業集團與2023年第一季度，提出了以「新鮮度管理」為系統目標的物流管理系統思路，開始建立新的物流管理系統。當時青島啤酒的年產量不過30多萬噸，但是庫存就高達1/10，維持在3萬噸左右。
這麼高的庫存，引發了幾個問題：①佔壓了相當大的流動資金，資金運作的效率低；②需要有相當數量的倉庫來儲存這麼多的庫存。當時的倉庫面積有7萬多平方公尺；③庫存數量大，庫存分散。
就經常出現區域性倉庫爆滿，具備倉庫空閒的問題，同時沒有辦法完全是實現先進先出，是一部分啤酒儲存期過長，新鮮度下降甚至變質。
青島啤酒集團並沒有把壓縮庫存作為物流系統的直接目標，而是把「新鮮度管理」作為物流系統的直接目標。這個目標的提出，不但能夠解決庫存降低、流動資金降低、損耗降低的目的，更重要的是面向消費者的實際需要，在實現消費者滿意的新鮮度目標的同時，達到解決庫存問題的目的。
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