告訴你人力資源管理的精髓
案例一、微軟研究院的人才管理方式
案例二、麥當勞的人力資源管理
案例三、你到底想要什麼？
案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理
案例五、「人才樓」為何人去樓空？
案例六、江城聯合公司的人才選拔
案例七、nlc公司的人員招募
案例八、當hr遭遇「準逃兵」
案例九、你能體會到他們的感受嗎？
案例十、迪斯尼的員工培訓
案例十一、搞員工培訓，值得嗎？
案例十二、名企高層培訓計畫
案例一、微軟研究院的人才管理方式
作為世界上最著名的計算機軟體公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨到之處，摘錄幾點如下：
1、引導，但不控制
研究院研究的專案、細節、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對於細節，領導層可以提出自己的意見，但決定權在研究員手中。研究員在研發過程中得到領導層的全力支援，即使領導層並不認同他們的決定。
2、自由、真誠、平等
微軟研究院不允許官僚作風、傲慢作風和明爭暗鬥的存在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠對任何人提出他的想法。就算是批評、爭論，也是在互信、互助、建設性的前提下做出的。
3、員工的滿足
很多人可能認為待遇是員工最大的需求。當然，良好的待遇是重要的，但對於乙個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學術界的認可，並能有機會將技術為成功的產品。微軟是這樣做的：
豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每乙個研究員沒有後顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的。
如不但包括計算機、軟體、儀器、實驗，還包括足夠的經費去出國開會、考察或回校學習。微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術支援人員、行政助理、圖書管理員、資料搜尋員等來支援研究員的工作。
研究隊伍：乙個研究隊伍，除了數名研究員之外，還有多名副研究（類似博士後）、實習生、開發人員和訪問學者。這樣乙個多元的隊伍能夠很快地做出成果。
學術界的認可。有了開放的環境，員工不必擔心因公司把他們的重大發明變為公司機密，而喪夫了與國外學者交流，或被認可（獲得**獎）的機會。
4、發掘人才
人才在資訊社會中的價值，遠遠超過在工業社會中。原因很簡單，在工業社會中，乙個最好的、最有效率的工作，或許比乙個一般的工人能多生產20%或30%。但是，在資訊社會中，乙個最好的軟體研發人員，能夠比乙個一般人員多做出500%甚至1000%的工作。
例如，世界上最小的basic語言是由比爾蓋茨乙個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的windows也只是由乙個研究小組做出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發掘人才的呢？
找出有傑出成果的領導者。這些領導者，有些是著名的專家，但有時候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計算機界的傑出成果，經常是由一批幕後研究英雄創造的。
無論是台前的名教授，還是幕後的研究英雄，只要他們申請工作，微軟都會花很多的時間去理解他們的工作，並遊說他們考慮到微軟研究院工作。
找出最有潛力的人。在中國，因為資訊科技起步較晚，所以，現階段傑出的成果和世界級的領導者比起美國要少得多。但是，基於中國年輕人（如應屆碩士或博士生）的聰明才智、基礎和創造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋找專家，尋找潛力。
5、吸引、留住人才
很多人認為，雇用人才的關鍵是待遇。更多的人認為，微軟來到中國可以「高薪收買人才」。微軟認為，每乙個人都應該得到適當的待遇，但是除了提供有競爭性的（但是合理的）的待遇之外，微軟更重視研究的環境。
微軟為研發人員開闢的環境極富吸引力，包括：充分的資源支援，讓每個人沒有後顧之憂；最佳的研究隊伍和開放、平等的環境，讓每個人都有彼此切嗟、彼此學習的機會；造福人類的機會，讓每個人都能為自己的研究所開發的產品自豪；長遠的眼光和吸引人的研究題目，讓每個人都熱愛自己的工作；有理解並支援自己研究的領導，讓每個人都能得到支援，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。
所以，微軟認為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有乙個特別吸引人的環境，才能吸引到並且長期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到3%（美國矽谷的人才流失率在12%左右）。人們在微軟的最大感觸是，每乙個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。
思考題：
1、微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什麼？
2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發與管理工作？
案例二、麥當勞的人力資源管理
1、不用天才與花瓶
麥當勞不用所謂「天才」，因為「天才」是留不住的。在麥當勞裡取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不願從小事做起，躊躇滿志想要大展巨集圖的年輕人來說，是難以接受的。
但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是願意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。
麥當勞的員工不是來自乙個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什麼人都有。
麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。
2、沒有試用期
一般企業試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當勞３天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過後再由各職能部門面試，合適則請來店裡工作３天，這３天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。
考核，不是一定要讓你做什麼。麥當勞有乙個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎麼樣？
你的上司對你的感受怎麼樣？以此作為考核員工的乙個重要標準。
培訓模式標準化
麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程式。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。
尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞ｑ．ｓ．ｃ＆ｖ**準則，ｑ．ｓ．ｃ＆ｖ分別是質量服務清潔（ｃｌｅａｎ）和價值（ｖａｌｕｅ）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學後再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。
3、晉公升機會公平合理
在麥當勞，晉公升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉公升。面試合格的人先要做４－６個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加ｂｏｃ課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以公升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之後還將參加ｂｍｃ（基本管理課程）和ｉｏｃ（中間管理課程）培訓，經過這些培訓後已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。
表現優異的第二副理在進行完ｉｏｃ課程培訓之後，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過後，將被公升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以後他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學裝置及資深的具有麥當勞管理知識的教授，並提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高階操作講習課程（ａｏｃ）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。
乙個有才華的年輕人公升至餐廳經理後，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業的代表，成為「麥當勞公司的外交官」。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞資訊。
同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
4、培訓成為一種激勵
麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，公升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。
麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會公升遷。如果事先未培養出自己的**人，那麼無論誰都不能提級晉公升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由於各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為乙個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。
案例三、你到底想要什麼？
王瑞是一家新開業的電腦公司老總,手下有100多名知識型員工。這一天，王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業諮詢專家張朋，訴苦說：「沒想到自己辦公司這麼麻煩。
不知為什麼，我們總是在節骨眼上發現有些重要的事情沒做好，或者根本還沒做。事實上，也總是在事後，才發現這些事情本應安排專人具體負責的。公司也有這個條件，因為我們的工作負荷還不是很重，很多人都在幹著不怎麼重要的事情。
」張朋給王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然後試探著問：「是不是你的員工們在國有單位待慣了，鬆散慣了，不習慣現在的工作方式。或者，缺乏工作主動性。」
「不是！他們都是我的老朋友、老夥計，不存在鬆散怠慢的問題。這些人綜合素質非常高，無論工作能力還是職業道德都沒說的。
而且，目前的情況他們也很著急。」王瑞的回答很乾脆。「那就是你老闆的問題啦。
為什麼不把工作提前安排好呢？」張朋開起老朋友的玩笑來。
「也許吧。但我不可能將太多的精力放在分配任務上，我還有大量其他的事情要做。告訴你吧，我現在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭。
」王瑞顯得很是無奈：「哎，你能不能幫我乙個忙，幫我整乙個東西，把這亂七八糟的局面理順一下？」
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