趙桂娟北京科技大學副教授
本講的內容，我們就從三個方面來給大家逐一介紹一下，各個預算應該如何地編制。最後，我們再講解一點預算的控制和調整。
一、經營預算的編制
我們先來學一下經營預算應該怎麼來做，經營預算第乙個方面是銷售預算，銷售預算是對企業未來一段時間銷售的狀況所做的**，這一**無外乎兩個方面。第一，銷售量的**，我能賣出去多少產品；第二個，銷售單價的**。這兩個方面就構成了我們的銷售收入的**。
銷售**裡邊，我們集中在這兩個方面，更要關注在預算期間的乙個變化。我們常常把這種銷售的預算劃分為不同的地區，再按照不同的進度進行效應的評估和測算。
另外，在銷售預算裡邊，我們還要考慮企業的存貨量，我們生產出來的產成品有沒有庫存，我們是零庫存管理的企業，還是適當庫存管理的企業，還是說擠壓庫存的管理。不同的理念下面，我們需要的銷售預算也是不一樣的。所以，企業的銷售預算，除了重點考慮銷售量、銷售單價以外，我們還得考慮產品的庫存量。
銷售預算做完了，我們就得按照這個產品的整個生產流程倒推回來，由銷售，我們就得倒推到生產預算，所以緊接著我們就要做生產預算，生產預算我們就要根據預計的銷售量和預計的商品的庫存，我們來按照產品預計生產量，以銷定產。銷售量知道了，庫存量知道了，那問你生產量，我們要定多少？那好辦，預計的生產量就等於預計的銷售量，加上預計的期末庫存量，再減去期初的庫存，這就考慮庫存的變化。
考慮到庫存的變化，考慮到預計銷售量，我們就倒推回到生產量，我們就要給生產車間下任務了。。
製造費用，我們按照製造費用的發生額與生產量的相關度來講，那就可以把它劃分為固定費用和變動費用和混合費用。
通過本量利的這樣乙個關係，我們也可以測算出製造費用來，也可以通過單位產品的預定分配率的方式來預算製造費用，也可以。
我們剛才講了銷售的預算，講了生產的預算，那我們還要講乙個期末產成品存貨的預算。期末產成品的成本的預算，主要是先確定產成品的單位成本，然後我們再乘以產成品的期末結存量，這樣就可以確定出期末產成品的庫存。
緊接著，我們要做的事情是銷售成本**，銷售成本是由產品的單位成本再乘以預計的銷售量，產品的單位成本，我們剛才說了，產品單位的材料成本、人工成本、製造費用成本，這都有了，然後乘以預計銷售量是企業預計的銷售成本。
銷售成本有了，銷售收入有了，那麼就可以預算出產品的銷售毛利，但整個產品的生產和銷售過程，離不開企業的各個環境部門。這裡邊主要是兩個大的部門，乙個是屬於管理的部門，乙個是銷售部門。管理部門是以企業的管理層面上，我們要設，如財務處，還有計畫辦，還有人力資源部等等，這些部門它不直接和產品生產相關，但沒有這些部門又不行，乙個企業裡邊，它要有各種各樣的管理部門，甚至有工會、有退休辦，這些部門和生產有什麼關係？
它不是直接關係，但又不可或缺。
所以，下面我們來看一下管理費用和銷售費用，我們又應該怎麼做預算。銷售費用可以劃分為變動的銷售費用和固定的銷售費用。所謂變動的銷售費用是和產品直接相關的一些費用，如包裝費、運輸費、銷售的佣金，這個都和產品的銷售量有關。
固定的是銷售部門的有關人員的工資、廣告費，這些往往與銷售量沒有直接的關係。根據銷售部門的固定費用和變動費用，我們就要分別進行預算。
變動費用我們就要考慮在不影響銷售的前提下，我們要控制單位支出。單位的消耗費用降低了，銷售量越高，我的降低的費用就越大，所以對於變動性費用，我們的預算的著眼點是放在單位變動成本上。對於固定的費用，我們的著眼點是放在這個費用給它攤薄了，怎麼攤薄？
費用是固定的，銷售量越多，那好了，固定費用分攤到每一件產品上的費用就低了，所以這叫攤薄，攤得越薄，那我成本降低得就越大，所以變動和固定，我們思考問題的方式是不一樣的，這一點大家要特別地清楚。管理費用也一樣，管理費用也是由固定和變動費用來組成，所以我們思考管理費用的預算的時候，也可以用剛才的銷售費用的預算這種思路來去做。
下面我們看預計損益表。我們剛才講了銷售預算、生產預算，也講了產成品的庫存預算，另外我們也講了銷售費用、管理費用預算，這一些費用的支出，最終要體現在預計損益表上，也叫預計的利潤表，那預計的損益表上，我們就要體現企業在未來情況下，我們的營業收入是多少，營業成本是多少，我的各項支出是多少，把我們前面做的預算的資料，把它抄到損益表裡就行了，這就是乙個預計的損益表。那這張損益表裡邊可以按照不同的銷售量的標準來設計這一預算表，這樣更直接了，比如我的銷售量在一萬件產品的時候，我的預計損益表是什麼樣的，如果銷售一萬五千件又是什麼結果，那如果銷售兩萬件是什麼結果，那這時候預計損益表就出來了。
那我們還要做的乙個事情是預計的資產負債表，預計的資產負債表主要是考慮到企業的管理層，我們可以了解企業在未來期間的乙個財務狀況，如資產狀況，企業的負債情況，企業的所有者權益，我們來看一下企業的資本結構是不是合理，資產的構成是不是合理，這也是我們預算裡邊的乙個必備環節。預計的資產負債表，我們就要體現預算期初的資產負債表的基礎之上，考慮到經營預算、資本預算、現金預算，把這些預算的結果納入到這張報告上，是預計的資產負債表。
剛才我們講了第一大部分，經營預算的這樣幾個環節，那經營預算，顧名思義，是企業供產銷的預算，最後的落腳點是落腳到財務報告上。
二、資本支出預算的編制
我們下面看第二個內容，資本支出的預算。資本支出預算主要是指對於重大的投資專案、重大的一種決策專案的乙個預算。資本支出預算我們就要考慮到支出的具體的專案，資產的取得、維護、重置，以及整個過程之中的現金流量。
資本支出預算，我們首先要考慮的是資本支出預算的程式，怎麼樣一步一步地完成這個預算，首先我們要有正式授權，正式授權是我們進行特定資本預算的乙個前提，我們要進行預算了，首先企業的管理層已經有意願要做這個專案，準備批准做這個專案的時候，可以是正式的書面檔案，也可以是非正式的一些通知，總之，我們這個事情納入到議事日程，我們就該走程式來進行這種預算了。
緊接著這個資本專案經過批准並且開始實施了，我們就要把所有的這些記錄要做準、做及時，每隔一段時間我們還要進行報告。在這個報告裡邊就要體現出成本的專案，體現出收入的專案，體現出我這個報告的進度。
那在資本完成以後，我們還要進行記錄歸檔，這樣才能夠完成乙個全面的預算程式。
資本支出在這個預算過程中，一旦有失誤，一旦預算出問題了，那造成的損失不僅是投資本身的損失，也是投資機會成本的損失。你把錢投到這個專案裡了，損失了不僅僅是這乙個專案的損失，同時也損失了你當初要選擇另外乙個專案，可能有高盈利，所以這叫機會成本。你做了這件事情，做失敗了，把另外乙個機會也喪失了，叫雙重損失。
同時也喪失了投資形成的乙個附加成本，一旦是資本支出的損失是永遠無法彌補的損失。
在這裡邊，我們要迴避、要防止這種損失的發生，那我們要怎麼做呢？我們在預算裡邊，我們該怎麼完成這種投資的預算？關鍵控制點之一，專案現金流的確定。
我們要確定這個專案從開始實施到結束，現金流入的金額是多少，現金流入的時點是多少，現金流出的金額，現金流出的時點，我們淨現金流是什麼。這一些問題我們都思考清楚了，那這個專案就可以進行投資，如果這些問題我們沒有想明白，沒有預算明白，那這個專案就不能草草地上馬，那樣我們的投資就可能跟打水漂一樣，一去不復返。
具體的方法，我們要考慮建設期的現金流、經營期的現金流、終止期的現金流，那這三個現金流量，我們要體現在企業在投資專案上，我們既要考慮付現成本，也要考慮非付現成本。非付現成本是折舊的問題，付現成本是裝置的購置成本、稅金問題。
投資的現金流量，我們可以這樣來考慮。投資在流動資產上的資金，加上投資在裝置上的變現的價值，再減去裝置變現淨值的金額乘以稅率，這樣我們就可以算出投資的現金流量。
營業的現金流量主要是考慮折舊的成本，以及在稅後利潤計算中我們的付現成本。
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