目前許多公司it費用的超預算或預算過高已引起ceo/cfo的極大不滿，更為雪上加霜的是，各業務部門還認為沒有得到it部門高質量的支援，編制乙份獲得確認的it預算是解決這一問題的有效途徑。
it資產確認是前提
造成it成本與服務明顯脫節的最主要原因是公司的it資產沒有得到確認。由於公司不知道自己所擁有的it資產（包括硬體、軟體、網路、服務和相應人員）的具體種類和數量、地點（不一定全在公司內，會夾雜在業務部門或其他合作者），所以決策者對維護這些it資產需要耗費多少資源不能心中有數；由於it資產費用歸屬不明確，可造成業務部門在不考慮系統維護執行成本高低的情況下採取技術措施解決業務問題，其直接結果是公司不斷追加越來越多的it費用。
因此在編制it預算前，公司應對it資產作一「快照」，了解資產相關成本，思考如何利用這些資產，然後再編制預算。
合併考慮it費用
公司在編制it預算時，要把業務部門負責的it資產和it部門負責的資產合併考慮。這是全面了解公司it實際費用的惟一途徑，也有利於非it部門轉換「it服務是免費的」觀念，同時有利於集中成本支出，對it部門分析it應用現狀，適時地公升級硬體、軟體和支援服務也大有益處。
兩種方法編制預算
編制it預算的方法有兩種：自上而下、自下而上。
無論採用哪種方法，在編制預算前，公司需要確定具體的it技術、系統、活動、流程和人員，這些是預算的重要組成部分，由cio和it組織代表公司提交。另外，it預算一定要涉及所有相關部門，並保證各費用專案與it預算負責人的關聯準確。
it預算可劃分為五大類：
1、非it部門負責的it費用：包括計算機購置、安裝、專用伺服器的維護以及專業軟體應用。此類費用佔公司it總費用的50％。
2、it執行和管理費：指保證it部門正常運轉的費用，包括it技術人員成本、再教育費用、技能培訓費用等。
3、滿足各業務部門單獨it需求的費用：各業務部門會根據戰略目標提出一些專業的特殊軟體和硬體設施，其費用通常由各業務部門負責。
4、基礎費用：指因公司級應用軟體、核心設施、網路等而發生的費用。
5、緊急技術費用：與確認和採用急需技術相關的費用，這包括直接的內部費用，以及與第三方合作或參與其他應用研究活動而支出的費用。
這五種費用構成在公司不同的發展階段具有不同的變遷特點。
公司編制it預算時應注意以下幾點：
● 總費用負責人要辨別it費用關係，正確決定哪些支出要準確計入it預算中，哪些要計入業務部門的業務預算。
● 所有支出的活動和任務必須由執行者對費用負全責，執行權有時分給cio和業務部門，也可以由第三方負責執行，無論哪種情況執行者都必須對費用支出負全責。
● it預算編製不是走走形式而已。如果it預算是自上而下編制的，公司必須判斷以目前服務標準保持目前it專案是否可行，以及減少專案或降低服務標準維持平衡是否可行；如果預算是自下而上編制的，應徵求各部門意見，考慮採取措施提高服務標準或維持目前服務標準。
明確費用細目的責任歸屬
it費用怎樣滿足各方對it服務的質量和時間要求，應由費用細目負責人和提供服務人員共同確定。責任歸屬流程不是為了打擊一方或另一方，而是想找到問題所在，並制定解決措施。it部門和業務部門或合作方應在和諧的氣氛中坦誠對話，否則會造成雙方分歧越來越大，進度停滯不前。
對it基本設施，應由it部門代表其他部門掌管，其他部門也應有自己的專案負責人；對計算機特殊功能和業務部門軟體工具，通常由業務部門掌握，由it部門和業務單位共同執行；服務性的職能部門或業務部門專業軟體，由職能部門或業務部門掌管，it部門與該部門共同執行；職能部門或業務部門的新專案費用由cio掌管，並通常由it部門代表業務部門執行此費用。
在確定誰是it費用負責人，誰是費用執行人時，並沒有乙個定式，這要根據公司的情況而變化，不過，需要遵循以下基本原則：
● it費用負責人應來自團隊（it部門、業務部門或合作方），這樣團隊可以對負責人施加影響；
● 無論服務物件是一般人還是專業人士，盡可能地把費用最大控制權交給他，一旦他有了控制權並且了解到要為自己所提的需求付費時，他就會主動要求協商控制費用；
● it費用可由it部門和業務部門或合作方共同負責，但是需要簽訂乙份正式的服務標準協議，約定費用負責人、服務執行人和交接標準；
● 總費用分析中還要包括it費用和服務標準分析，並保證高度透明；
● it部門和業務部門要經常溝通，保證所有的選擇權、成本、利益和風險都要透明，確保當sla（服務標準協議）發生變化時，雙方能夠坦誠協商；
● it費用預算透明化的關鍵是開發和使用適合的、有針對性的it業績評估體系。
控制it預算超支
所需it使用/服務的級別和速度決定it費用的高低。it使用/服務的級別是根據需求的共性大小而定，分為基本/標準、單一/客戶化和二者的中間狀態；服務速度根據需要獲得的時間快慢分為正常、緊急、隨時三類。
圖2表明了不同的驅動因素是如何增加it成本的。
從圖2可看出，當以正常的速度提供標準水平的服務就可以滿足業務部門的需要時，所需部門為每項服務支付的費用最低，進而公司為此支付的費用也最低；當業務部門需要高度個性化的隨身服務時，它就需要為每項服務支付最高的費用，對這些部門而言，為了完全支撐其需求，他們不得不增加投資，或者取得公司補貼，進而公司得付出昂貴的費用。
這種方式遵循的是「一分錢一分貨」的原則，每個人都很清楚並能控制所接受的服務和服務方式，進而能夠提高每個業務單位對其it目標的信任度和控制力。圍繞這一原則建立預算和衡量程式將形成一種「雙贏」的局面。
要確定合適的服務和服務方式，不同的預算編製方式需要解決不同的問題。
自上而下編制預算需要回答以下四個問題：有多少錢用於it服務？此預算下必須提供哪些it服務？
在該預算下對必需服務內容能提供什麼水平的服務？誰來提供這些服務，是it部門、業務部門，還是合作方？
自下而上需要回答以下五個問題：要提供哪些服務？目前提供了哪些服務？服務標準應提高嗎？要增加哪些服務？現有的服務和服務標準是必須的嗎？
給未來的it分級
必須有，需要有，最好有是不相同的概念。如果it被公司業務部門和職能部門看作免費資源的話，那麼所有的服務都被認為是必須有的。只有一定的原則付諸實施後，使用者才能對所需的it服務進行優先排序。
公司可根據業務意義大小、完成時間長短、完成難度高低、成本和效益等四方面來決定某項服務申請是否該獲得批准。
業務意義大小是根據申請業務對公司的影響程度來辨別業務意義。非常高的申請是指那些必須滿足的強制性的法律要求，其次是與公司戰略有關的，再次是與公司戰略有關的，業務意義最低的是那些對公司業務影響小，主要是提高效率的申請。
完成時間排名是根據專案從開始到結束的時間長短來定。所需要的時間越短，排名越靠前。
嚴格分級僅僅是乙個排序，它可以用來改變大家現有的it花費必須繼續進行的觀念。
嚴格分級必須是乙個長期考慮的問題，要融入到整個建設過程中。只有這樣，才能確保最好有的裝置沒有超過預算。
cio需扮演的角色
不斷變化的it環境決定it預算是經常變化的，在公司的不同發展階段，對it預算的要求也不盡相同。
公司在創業階段，就應要求it資產在管理和支出上的透明化；在業務發展中，會出現很多變數，比如it部門被迫停止某個專案而開始另外乙個專案、優先向某特殊業務部門提供服務等，這些都很正常，但重要的是，cio和it部門必須考慮it預算底限，向合作方和業務部門管理層完全公開。
cio在預算中的角色應該是告知it部門以外的執行層和需求方，他們有哪些選擇，他們的選擇會有哪些費用、收益和風險？
cio是否直接控制所有it費用並不重要，重要的是他必須負責關注所有有關it的費用。在工作中，他可以收集費用資料，十分注重細節來完善預算。
此外，cio還必須擔當起監督管理團隊的職責，儘管這樣他也許會失去很多朋友。
五步驟確保it費用透明
弄清it費用的真相並全面了解，是一項艱苦、耗時、乏味的工作。ceo若想確保it總費用對各方透明化，就要實施以下五個具體步驟：
1、 確保執行管理團隊中的每個人都全面了解it費用的流向——無論是it部門費用還是混於業務部門的費用。另外，ceo還應明確相關各方的責任和義務，並適當平衡。
2、 確保執行管理團隊中每個人都用it總費用來評估it支出。
3、 保證業務部門領導從「錢的價值」觀點出發，參與到it預算流程中，全面了解it費用和服務標準的關係以及二者對成本的影響力。
4、 冷靜判斷公司內的it費用是否真實需要。ceo應注意it費用的方向轉換，使資金從維護舊設施和舊系統向開發新設施和新系統投資方向轉變。
5、 保證cio能勝任it預算，並在it預算和費用分析方面提供直接協助或適合的財務或專業支援。
it預算應該盡早編制，這樣才能更好的理清成本和專案未來預算情況。一段時間後，預算流程會越來越成熟，給以後的it戰略規劃制定提供更多的反饋資訊。
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