1.1. 目的
規範公司專案計畫編制的標準和要求，加強計畫動態管理，強化計畫的執行，實現有序、高效解決專案運作中的各類矛盾和問題；同時為組織績效考核提供量化資料，提高公司專案管理效率和水平，確保公司專案建設目標的實現。
1.2. 本辦法適用於公司所有新建、擴建的開發專案。
1.3. 述語和定義
4.4.1. 專案里程碑節點計畫（一級計畫）：是根據公司經營目標與公司擬定的戰略性控制節點要求，制定的各階段各專業控制性節點計畫，是編制專案總控計畫的基準。
4.4.2.
專案總控計畫（二級計畫）：是指根據專案里程碑節點計畫，對整個專案開展進行通盤考慮，全面規劃，優化各種資源，為達成專案里程碑節點計畫目標而編制的控制計畫。專案總控計畫不得突破已確定的專案里程碑節點計畫要求。
4.4.3. 專項計畫：在總控計畫執行過程中對總控計畫中的一些重要節點、新增控制性節點進一步梳理、細化形成的控制性計畫或對某特定事項進行細化分解制定的專項執行計畫。
4.4.4. 業務部門**工作計畫：是指各業務部門對專案總控計畫/專項計畫進一步分解、細化，形成指導部門工作的行動計畫。業務部門**計畫不得突破專案總控計畫要求。
4.4.5.
總控計畫控制性節點：包括總控計畫中關鍵線路上的所有工作節點，以及雖然不在關鍵線路上，但對上下游工作聯絡密切或易受外部因素影響，工作出現延誤容易轉化為關鍵工作的工作節點（詳見附表1.4）。
2.1. 計畫管理領導小組架構與職責
2.1.1. 領導小組架構：
組長：副組長：
成員：（領導小組由公司班子構成，如相應人員發生變動，領導小組成員隨人員自動調整。）
2.1.2. 領導小組職責
（1） 確定專案開發開工、開盤、竣備、交樓等控制性節點。
（2） 審批專案里程碑計畫、總控計畫。
（3） 審批專案里程碑計畫、總控計畫控制性節點的變更調整。
（4） 對各職能部門的計畫執**況進行考核。
2.2. 計畫管理工作小組架構與職責
2.2.1. 工作小組架構：
組長：（計畫管理分管領導）
副組長：（工程管理部總經理）、（計畫工程師）
成員：（成員由各業務部門計畫管理員組成，如相應人員發生變動，工作小組成員隨人員自動調整。）
2.2.2.計畫管理工作小組職責
（1）計畫管理工作小組是公司計畫管理的常設機構，設於工程管理部。
（2）負責公司計畫管理制度體系建設及修訂。
（3）組織編制、變更調整專案里程碑節點計畫、總控計畫，並上報計畫管理領導小組審批。
（4）檢查、跟蹤、反饋專案里程碑節點計畫、總控計畫的執行，檢查、監督、反饋專項計畫、部門**工作計畫的執**況，對各部門提交的計畫執**況進行彙總、分析，定期上報計畫管理領導小組，並向計畫管理領導小組提出分析意見和決策建議。
（5）定期（周、月）收集彙總進度計畫執**況，適時更新專案進展資訊，分析專案進展情況。
（6）對各業務部門進行月度剛性工作計畫考核評分，向計畫管理領導小組提供各業務部門月度計畫考核建議。
（7）檢查、監督業務部門對第三方合作單位**進度計畫的審核及執**況。
2.3. 業務部門職責
2.3.1. 負責本部門的計畫管理，並配置兼職計畫管理員。
2.3.2. 根據專案開發開工、開盤、竣備、交樓等控制性節點要求，提供本部門專業控制性節點，為編制專案里程碑節點計畫、總控計畫提供依據。
2.3.3. 編制、調整本部門的**工作計畫或專項計畫，並報計畫管理工作小組審批。
2.3.4. 負責檢查、跟蹤、反饋本部門**工作計畫或專項計畫的執行。
2.3.5. 負責與本部門業務執行計畫相關聯的上下游部門溝通與協調。
2.3.6. 負責監督及審核本部門所管轄的第三方合作單位編制相應**進度計畫並納入本部門**計畫中，並跟蹤執行。
2.3.7. 定期（周、月）向計畫管理工作小組通報計畫的執**況。
2.4. 職能部門職責
2.4.1. 行政部為業務部門執行計畫提供相應的後勤支援。
2.4.2. 人力資源部為業務部門執行計畫提供相應的人力資源支援。
2.4.3. 財務部為業務部門執行計畫提供相應的資金支付支援。
2.4.4. 法務審核部為業務部門執行計畫提供相應的法務與審核方面支援。
3.1. 專案里程碑節點計畫的編制
3.1.1. 公司啟動專案，公司經營班子明確正式開工、專案開盤、竣工備案完成、集中交付等控制性節點要求和公司的經營目標。
3.1.2. 計畫管理工作小組結合專案的具體情況提出專案里程碑節點計畫的編制要求。
3.1.3. 各業務部門根據要求編制本部門專業控制節點。
3.1.4. 計畫管理工作小組進行彙總、邏輯疏理、協調，編制出專案里程碑節點計畫初稿，組織各業務部門負責人研討，並徵求各業務部門意見，經修訂後報計畫管理領導小組審批。
3.2. 專案總控計畫編制
3.2.1. 專案里程碑節點計畫頒布後，各業務部門根據專案里程碑節點計畫要求，擬定本部門專業關鍵控制節點與要求；
3.2.2.
計畫管理工作小組對各業務部門擬定的專業關鍵控制節點進行綜合、邏輯疏理，確定關鍵線路，同時檢查各項工作之間的前後置關係和搭接時間，解決各部門職能間交叉的工序和任務，編制出總控計畫初稿；
3.2.3. 組織各業務部門負責人對初稿進行研討，並徵求各業務部門意見，經修訂後報計畫管理領導小組審批。
3.2.4.
專案總控計畫是對專案里程碑節點計畫的細化，反映由專案準備開始，到交樓入住結束，包括營銷策劃、規劃設計、報批報建、合約規劃、施工準備、基礎工程、主體工程、裝飾工程、安裝工程、室外工程、竣工驗收、開盤銷售、交付使用等房地產開發建設的全過程，用於實現在計畫編制環節各專業部門的主要工作協同。
3.3. 專項計畫
3.3.1.
涉及跨部門的專項計畫，由計畫管理工作小組提出要求， 各相關部門擬定本部門專業節點，計畫管理工作小組進行綜合、邏輯疏理，編制出專項計畫初稿，徵求相關業務部門意見後，不影響專案總控計畫控制性節點的，報各相關業務部門和計畫管理分管領導審批；影響專案總控計畫控制性節點的，經業務部門和計畫管理分管領導審核後，報計畫管理領導小組審批；審批後計畫管理工作小組組織修訂總控計畫。
3.3.2．不涉及跨部門的專項計畫，由計畫管理工作小組提出要求，業務部門完成專項計畫編制，並報計畫管理工作小組審核後，報業務部門和計畫管理分管領導審批。
3.3.3.各專項計畫原則上在專案總控計畫的框架內編制，不得超出專案總控計畫時間。
3.4. 業務部門專業（**）工作計畫編制
3.4.1. 專案總控計畫頒布後，計畫管理工作小組提出編制業務部門**工作計畫的要求。
3.4.2. 各業務部門根據要求對總控計畫/專項計畫進行專業分解、細化，制定出本業務部門**工作計畫。
3.4.3. 各業務部門的**工作計畫編制完成經部門負責人審核，報計畫管理工作小組審核，報業務部門和計畫管理分管領導審批。
3.4.4.
業務部門**工作計畫需在專案總控計畫/專項計畫的框架內編制，不得超出專案總控計畫/專項計畫的時間。每項**計畫任務都必須由唯一的業務部門負責，並落實跟蹤落實的責任人。
3.5. 專案月工作計畫
各業務部門每月3日前（如當月3日遇到週末或節假日，按重疊時間順延1~2天），根據部門**工作計畫中當月正實施的工作細化、分解以及部門新增工作內容，編制業務部門月度工作計畫以及上月工作計畫完成情況，經部門負責人與分管領導審核後，報計畫管理工作小組，計畫管理工作小組彙總、核查，形成專案月工作計畫，作為各業務部門月度工作計畫考核依據。
3.6. 計畫頒布
3.6.1. 專案里程碑計畫、專案總控計畫經計畫管理領導小組審批後以公司檔案形式發文頒布。
3.6.2. 專項計畫、部門**計畫按本辦法規定流程審批後，傳送至各業務部門執行。
3.6.3. 專案各項計畫一經頒布，必須嚴肅執行，不得隨意變更和延期。
4.1. 計畫跟蹤、檢查及反饋
4.1.1. 每週四各業務部門按《計畫完成情況統計表》所列要求，對部門**工作計畫和月度工作計畫完成情況進行跟蹤、檢查，如實填寫相關資訊並報計畫管理工作小組。
4.1.2. 計畫管理工作小組對各業務部門提交的《計畫完成情況統計表》彙總、核查、分析，在每週業務部門例會上對專案月工作計畫執**況進行匯報，必要時提出相關建議。
4.1.3. 計畫管理工作小組根據專案月度工作計畫完成情況進行核查、分析，評估專案里程碑節點計畫、總控計畫的執**況，並向計畫管理領導小組匯報。
4.1.4.
在各項計畫節點完成或取得階段性進展時，需該計畫節點的業務主辦部門在7個工作日內傳送《計畫進展知會單》，經下游相關部門負責人與分管領導確認後，報計畫管理工作小組備案（詳見《計畫進展知會單》）。無下游部門的節點，由業務主辦部門分管領導確認《計畫進展知會單》，報計畫管理工作小組確認。《計畫進展知會單》是衡量節點內容完成的唯一依據，《計畫進展知會單》必須附相關計畫完成的成果證明檔案。
4.1.5.
上游業務部門有義務將工作的最新進展情況及時書面告知下游部門，下游業務部門有責任書面函告催促上游部門的工作，當上游業務部門節點工作發生延誤時，各下游業務部門有共同消化延誤工期的義務。
4.1.6.
工作實施過程中涉及跨部門配合的工作內容，由該工作最終提供可交付成果的部門作為主辦業務部門主導跟蹤，其他相關部門密切配合，直至問題解決。為了強調協調過程的可追溯性，要求對主要配合事項書面函件同時報送至計畫管理工作小組備案。
4.2. 計畫預警
4.2.1.
計畫管理工作小組根據反饋資訊，對有可能或將一定會影響本節點完成及影響下乙個節點完成的，應向業務責任部門填寫《計畫徵詢預警表》發出預警提示（詳見《計畫徵詢預警表》）。
4.2.2. 各業務部門評估本部門或上游部門某一項計畫比原定的計畫預計延遲，有可能或將要影響本部門節點工作時，應及時向相關部門、計畫管理工作小組提出預警。
4.2.3. 如總控計畫出現計畫延誤預警的情況，由業務責任部門負責人提出補救措施，分管領導組織協調動用相關資源保證計畫的完成。
4.3. 計畫變更
4.3.1. 經審批發布的專案里程碑節點計畫目標是綱領性檔案，其他進度計畫必須圍繞這個計畫制定，原則上不得修改變更。
4.3.2. 計畫變更申請由責任部門提出，且應不遲於該節點原計畫完成時間10天前提出，或獲知（或應當獲知）該節點工作將要延誤的24小時內提出。
4.3.3.
專案里程碑節點計畫、總控計畫控制性節點變更由業務責任部門提出採取的補救措施並填寫《計畫變更審批表》提出書面申請，分管領導審核後報計畫管理工作小組，計畫管理工作小組協調相關部門，提出調整計畫建議，報計畫管理領導小組審批。
4.3.4.
總控計畫中的非控制性節點變更由業務責任部門提出採取的補救措施並填寫《計畫變更審批表》提出書面申請，報計畫管理工作小組，計畫管理工作小組協調相關部門，提出調整計畫建議，報相關業務部門及計畫管理分管領導審批。
4.3.5.
專項計畫變更，如僅在部門內部調整且不影響總控計畫的，由業務責任部門提出採取的補救措施並填寫《計畫變更審批表》提出書面申請，報部門分管領導審批後，報計畫管理工作小組備案。
專案開發計畫管理辦法
1.1.目的 規範公司專案計畫編制的標準和要求，加強計畫動態管理，強化計畫的執行，實現有序 高效解決專案運作中的各類矛盾和問題 同時為組織績效考核提供量化資料，提高公司專案管理效率和水平，確保公司專案建設目標的實現。1.2.本辦法適用於公司所有新建 擴建的開發專案。1.3.述語和定義 4.4.1.專...
新產品開發專案管理辦法
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