1994-4-1 08:00| 檢視數: 1638| 評論數: 0|原作者: 程社明
2023年8月，中國醫藥工業公司和日本大塚製藥株式會社共同成立了中日第一家合資企業——中國大塚製藥****。初期投資2200萬元人民幣，雙方各佔50％，是當時天津最大的一家合資企業。該企業最初生產500ml聚丙烯塑料瓶裝大輸液，年產600萬瓶，於2023年5月17日正式投產。
該公司引進日本等國先進的生產裝置和技術，產品品種多，包裝、外形、質量都優於國內同類產品，但比國內玻璃瓶輸液**高出54％。 從正式投產到2023年上半年，企業的銷售情況極為不好，倉庫積壓，工廠被迫開半天工，企業面臨失敗的危險。值此企業生死存亡的關鍵時刻，公司領導部門決定成立經營科。
這是一項英明的決策，通過經營科的工作，企業迅速開啟了銷售市場，到2023年底，八個品種的產品都已在京、津、滬供不應求。為此，公司董事會決定，從2023年6月起，公司年產量增加一倍，並制定了擴大企業規模的計畫。 從理論和實踐兩方面來看，大塚製藥****反敗為勝的過程都值得在這裡做為乙個經營案例來認真地加以分析。
分析現實形勢查詢滯銷原因經營科成立後，首先對企業面臨的形勢作了調查，把調查所得的資料彙總起來，對當時企業面臨的形勢做出了如下分析：產品的**雖高，但有質量過硬、使用方便、品種多等優點；產品的包裝不是生活用品，但也可以用作旅遊等的方便的攜水工具。其次，由於人們的心理作用，作為第一家中日合資企業的產品容易被人信任；最後，我國的公費醫療制度和藥品的特性使得產品的**彈性實際上很小。
所以，**不是產品滯銷的主要原因，產品滯銷真正的原因在於：產品尚未被使用者所了解和認識，銷售渠道尚未理順。 藥品的消費者是病人，但大輸液這種藥品只有醫生開了處方，才能用到患者身上。
所以，公司的產品能否有顧客，關鍵在於藥品是否被醫生所了解和接受，經營科應把醫院作為使用者和工作重點。藥品又不同於一般的商品，特別是新藥，其配方原理、藥理作用和臨床應用效果很難用三言兩語或幾個動人的畫面來說清楚，所以推銷藥品，尤其是新藥，不能只靠廣告和訂貨會來進行，必須要由專業人員進行推銷。 大塚製藥****的產品國內銷售部分由天津醫藥採購**站(一級站)和天津醫藥公司(二級站)包銷。
一級站**給其它省市的二級站，二級站再**給**站或直接賣給醫院，在醫院內部還要經過許多環節，才能用到患者身上。如果仔細劃分，那麼企業的產品大約要經過20多個環節才能最終被患者使用。我國管理水平目前還不高，資訊本來就常常不通暢，這樣多的銷售環節，資訊中斷和失真的情況發生的可能性就更大。
事實上也確實如此。經營科在調查中發現，產品的銷售渠道中常常有使用者需要而批發部門不訂貨，或批發部門訂了貨而使用者不知道的情況。在醫院內部，有時也會發生這樣的情況：
藥庫和病房分別在樓上和樓下，樓上病房的大夫說：「很需要中國大塚生產的輸液，可藥房就是不給買」；而樓下藥庫的採購員卻抱怨說：「大塚生產的大輸液買來了很長時間，但大夫們就是不用」。
其實只要有人樓上樓下跑一下，告知藥已到貨，藥品就能夠得到使用，兩邊的意見也會消除。所以，經營科應該在向使用者推銷產品的同時，擔負起疏通銷售渠道的任務。 選配專業人員推銷卓有成效開展工作中國大塚製藥****的經營科由1名日方科長、1名內勤和8名外勤推銷員組成。
8名外勤推銷員分別是北京醫科大學、中國醫科大學、瀋陽藥學院等院校畢業的大學生。他們來到經營科後，又接受了日本輸液專家的培訓，進一步學習輸液的理論和介紹產品的方法。這樣，經營科實際上就是乙個專業人員推銷班子。
經營科的主要工作就是定期拜訪津、京、滬、沈等地的360家醫院，7000多名醫生，把企業生產的新型輸液介紹給使用的第一線。為了使醫護人員盡快地了解本企業的產品，他們採取了三種介紹方式：①學術報告會。
由市區醫藥協會協助舉辦或在某一醫院舉辦，參加人員是醫生、**和醫院醫務科、藥劑科的工作人員。他們在會上用放映幻燈片、贈送有關資料等方法向醫生介紹新型輸液的配方原理、藥理作用及臨床應用，向**介紹這種輸液的優點和操作方法。②座談會。
一般在醫院的臨床科舉行，經營科的人員在會上向醫生和**們介紹產品，回答大家的提問。③單獨拜訪。深入病房拜訪醫生、**，介紹產品，請教新型輸液的具體應用經驗，徵求醫生、**們的使用意見。
有一次，經營科的一位推銷員在上海深入到醫院的肝炎隔離病房進行單獨拜訪工作，使醫護人員深受感動。他們說，就憑這種工作精神，也要買大塚製藥公司的產品。 這三種介紹產品的方式取得了很好的效果，達到了醫生了解和接受產品的目的，醫生們普遍反映經營科的拜訪活動給他們帶來了很有價值的資訊。
他們認為，新型輸液劑的使用確實能給臨床**帶來方便，提高療效。所以，醫生們都積極主動地要求醫院買中國大塚的產品，很多醫院在制定進貨計畫時也特別在輸液的欄目中註明：「中國大塚」。
企業的銷售市場從此逐步開啟。 經營科還針對產品銷售渠道不暢的現實，確定了在面向醫生、**為主的前提下，對銷售渠道的各個環節進行「全面拜訪」的方針。經營藥品的商業部門一般都有下醫院的聯絡員，這些聯絡員定期到各醫院取定貨計畫單，根據計畫批發藥品，並把醫院的供需情況和要求匯報給計畫部門，計畫部門再制定計畫向上級部門定貨。
中國大塚經營科的人員幾乎每天都拜訪有關的商業部門，向聯絡員匯報醫院使用本企業產品的情況和今後的定貨趨勢，向商業部門的業務科了解產品的到貨、庫存、銷售情況，並將現有資料及時用長途**匯報給公司經營科的內勤人員，內勤人員則根據對這些資料的整理分析制訂企業下乙個月的生產計畫，生產車間再根據這份計畫安排生產。當上海、北京等地的醫藥批發部門提出修改定貨計畫或合同時，一般也是由經營科的人員迅速與天津醫藥批發部門取得聯絡，並協助解決問題。另外，針對許多醫院內部資訊交流不夠通暢的現實，經營科的人員還特別注意及時地把醫生的要求告訴藥庫，再把藥庫進貨的資訊告訴醫生。
中國大塚經營科的這些工作都是和企業產品的特點和企業面臨的市場情景相一致的，這是他們取得成功的根本保證。但是，如果他們在進行這些工作時不講求工作藝術，沒有建立起良好的公共關係，那麼工作的成功也是難以想象的。 講究推銷藝術發展公共關係推銷藝術中最重要的一點，就是要針對推銷物件的工作特點而採用不同的推銷方法。
中國大塚經營科的主要工作物件是醫生，從醫生們的共性來說，他們和我國其他知識分子一樣，具有「價廉物美」的特點。我國絕大多數醫生的收入不但無法與他們的在國外的同行相比，往往比國內一些從事簡單勞動的人還低。但是，他們中的絕大多數人都自尊自強，本著對病人負責的精神，認真努力地進行工作。
因此，他們對新藥是否接受，主要取決於藥品的質量和療效，他們對那種用生活用品作包裝，給回扣，給好處費等推銷方式很反感。有時雖然表面上接受了，但心中並不佩服。 從醫生們的個性來說，他們由於性別、年齡、教育背景和工作環境不同而具有不同的興趣和愛好，每個人的性格也是不同的。
中國大塚經營科的人員在進行推銷時非常注意盡量不要以「推銷員」的身份出現，他們熱心地從學術角度向醫生介紹新產品，幫助醫護人員解決實際應用中的問題。有時醫生提出的問題較深，他們當時回答不了，就去向別的專家請教或查閱資料，然後當面或覆信回答； 另外，公司對經營科人員的服裝、言談舉止都有明確的規定。一般情況下，拜訪醫院和商業部門時，都要穿西裝，系領帶，從敲門到告辭，都要做到恭敬、禮貌，同時要求科員們要能諒解對方的誤會，不計較對方的失禮之處，由於這些作法都很適合醫生的特點，所以很受醫生的歡迎。
為了使推銷方式能夠適合每個醫生的個性，經營科還設立了醫院卡、醫生卡，給每個醫院裡有關的醫生建立檔案，以便於在進行拜訪活動時選擇友好的交談話題，增進相互了解和建立友誼。現在，許多醫生都成了經營科推銷員的好朋友，這對推銷工作的順利進行幫助很大。 藥品是一種特殊的商品，***壞關係到人的生命，而專家和有關部門的鑑定和評語，甚至謠言，都會使企業興旺或失敗。
所以，建立良好的社會公共關係，取得使用者的信賴是非常重要的。中國大塚在天津、北京成立了由醫學藥學專家組成的顧問委員會，請他們對企業的產品做臨床考察試驗，並將臨床使用的**匯集成冊，提供給其他的醫生作為參考。經營科科長擔任顧問委員會的秘書，負責召集會議，經營科的科員參加顧問委員會的會議，當面向他們請教問題。
為了感謝這些專家對普及新型輸液的支援，公司還組織顧問委員會的成員去日本參觀醫院、製藥廠，進行兩國醫藥技術的交流。這些做法對建立良好的公共關係起了很大作用，對使用者的影響是深遠的。 控制工作程序評定推銷業績員工的工作業績評定和控制，既要調動大家的積極性和創造性，又要使工作有計畫性並處於嚴格的控制之下。
推銷員的工作流動性大，靈活性強，又都是外勤，所以工作業績比較難以評定和控制。 中國大塚製藥****經營科在這方面的做法也是比較有效的，並且是他們成功的乙個重要因素，值得借鑑。他們設立了完備的工作控制和考核**，其中包括：
①拜訪醫院計畫表。每月月底，科長和各推銷員都要在一起制訂下個月的拜訪計畫表，在表上註明哪天拜訪****，對綜合性的大醫院還要註明拜訪哪些科。每個科員自己都要明確表中列出的每次拜訪要爭取達到什麼目的，使人員推銷工作能按計畫、有目的地進行。
②工作日記。各科員每天都要把自己當天從幾點到幾點走訪了****、走訪的科別、見到了哪些醫生、談話記錄概要等記入當天的工作日記，第二天寄回公司，由科長、內勤人員檢查。③工作統計表。
內勤人員將工作日記的資訊輸入電子計算機，統計各外勤科員的實際工作天數、所見新老醫生總數、平均每家醫院裡見醫生數、平均一天見醫生數、走訪商業部門次數、講課和座談會次數等，並將這些資料製成直方圖，以便於比較、考核。④銷售計畫表。每年年初，根據各科員所負責的地區、醫院的進貨量、各臨床科的病床數及醫院的發展前景制定該科員本年的銷售計畫，由科長審查批准後作為他這一年的工作目標。
⑤銷售成績統計表。將各科員各月和每年的銷售目標和實際銷售量存入計算機，以便隨時核對、查詢。所有這些**對包括科長在內的每個科員都是適用的，和每個**相應的考核、評定工作對包括科長在內的每個科員都嚴格執行，評定的結果將影響到每個科員年度的獎金和下一年的工資。
全科的行動在計畫→行動→考核→計畫的迴圈中不斷進步。
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