醫藥業是乙個朝陽型行業。隨著中國醫藥衛生體制改革的不斷深化，製藥業、醫藥流通業的發展能量均得到了充分的釋放，以年均15%以上的速度在快速成長和發展，從而催生了很多具有創新能力和市場競爭力很強的成長型企業，這為醫藥業蓬勃發展發展注入了新的生機和活力。
成長性企業就是在較長時期內（如3年以上）持續挖掘未利用資源能力而每年以30%以上的增長速度在成長和發展的企業。在醫藥業，成長型企業很多，而且也很普遍。譬如有的製藥企業靠技術創新、產品創新、市場創新或跨區域資本運營等形式來實現自身企業的快速成長和發展，有的醫藥流通企業靠跨區域物流配送、靠客戶創新、靠產品線擴容甚至靠下游連鎖店整合等渠道來實現其經濟增長方式……但從成長型企業基本屬性來看，大部分為中小型企業，譬如營業收入規模在1-10億元醫藥企業，這類企業大部分是民營企業而且是後來快速發展起來的企業，它們普遍存在基數小、負擔小、執行機制靈活、決策速度快、發展慾望強等特徵，相對大型醫藥企業而言，可持續發展的速度較久。
其更突出的特徵為：
（一）領導者具有很高的戰略思維能力
（二）企業管理團隊的執行能力很強
（三）產品市場空間很大、市場擴張能力很強
（四）企業發展速度很快、增長率很高
（五）企業未來發展潛力很大
（六）企業缺乏系統完整的戰略規劃
（六）公司治理結構不完善，決策機制不科學
（七）企業文化趨向於老闆文化
（八）組織結構和管理制度亟待完善和提高
（九）員工素質遠遠跟不上企業快速發展的要求
（十）資金與人才是制約企業發展的主要瓶頸
由此可見，成長型企業成長速度快是它最突出的特徵，正因為企業的成長速度快而往往掩蓋了企業很多現存的問題或潛在的風險，這是成長型企業老總們必須意識到或認識到的現實問題。首先必須認識到，企業之所以快速成長和發展是靠企業領導者的個人魅力，是靠扁平化口頭授權來實現「人管人、人盯人」簡單管理方式，使企業的決策流程簡便、高效，表現出強大快速的執行力，但隨著企業規模的擴大、員工人數的不斷增加、業務部門和職能部門的不斷增多，企業領導者就感到力不從心，組織協調難度愈來愈大，管理流程愈來愈不暢通，企業內部摩擦愈來愈大。其次，成長型企業因股權結構相對集中化，公司經營管理的決策權相對集中於老闆手裡，而且企業老闆的威信和威望是至高無上，必然形成企業內部決策管理「一言堂」現象，這就為企業未來的資本運作和經營決策必然帶來很大的潛在風險，同時，由於公司治理結構的不完善和不規範，必然制約了企業引進戰略投資者或走向資本市場的發展路徑。
再次，成長型企業因管理制度和業務流程不規範、不系統而帶來經營管理成本的不斷增加，甚至成為制約企業快速發展很重要的障礙。實際上，制約企業快速發展最重要也是最現實的因素就是對優秀人才的需求。由於企業快速的發展，公司的業務部門和職能部門相對完善，更需要優秀的人才充實到領導崗位上來行使其職權，而恰恰成長型企業在快速發展過程中，人才成長速度跟不上企業發展速度，而企業在短期內又無法解決人才匱乏的問題。
第一，通過企業內部人才培養是不符合客觀現實的，第二，通過外部招聘人才，卻存在空降人才與企業文化相衝突和忠誠度問題，第三，還存在企業創業元老與空降人才之間的相互認可等問題……
作為企業管理者必須意識到或認識到這些問題，而且採取實際而有效的措施。首先當成長型企業遇到這樣那樣諸多問題時，千萬不要驚慌，要冷靜地面對這些問題，更不要逃避也不要迴避。充分意識到企業之所以會出現這些問題，是由於企業成長發展速度太快，而因組織結構、管理流程和人才結構等跟不上企業發展速度而必然出現的現實問題，而不是因企業領導團隊管理失誤而帶來的現實問題。
本文作者在管理諮詢過程中，常常看到很多企業的董事會責備經理層權利過於集中，部門職能分工不合理，責權利不對等，管理制度不到位，甚至對市場的反應速度過慢等問題……董事會又不好干預經理層的經營管理事務，於是，就聘請管理諮詢公司來幫助企業規模企業內部管理問題，同時藉此機會也界定或明晰董事會、監事會和經理層的責權利關係和管理制度，從而使企業走向科學化、規範化、程式化和標準化管理軌道。其次，解決問題的方法要有針對性，要根據企業自身的特質和現存的主要問題，因地制宜地採取相應的措施或方法來分步驟分階段來解決這些問題，千萬不要急於求成，更不要鬍子眉毛一把抓。由於每乙個企業均有各自的發展背景、成長路徑和戰略定位，每乙個時期所面臨的問題可能有所不同，因而，儘管有的企業在資產規模、營業收入等方面存在很大的相似性，但因產品結構、人才結構、技術創新能力、企業家特質和企業文化特點等諸方面存在很大的差異性，就必然帶來企業解決問題的方法存在很大不同。
本文作者在眾多的企業諮詢過程中也驗證和證實了這一特點。第三，解決問題的途徑最好聘請專業諮詢公司來幫助企業推進組織變革、業務流程改造和規範化管理等，因為專業諮詢公司幫助企業解決問題更加客觀、真實、公正和公平，能幫助企業化解在成長中現存的內部管理、利益和權力等方面衝突或矛盾。專業諮詢公司還能為企業引進先進的經營理念和管理模式，更有利於加速企業的組織變革，規避企業可能遇到的經營管理風險，從而設計出適應內外部環境發展的要求諮詢方案。
有的企業老總認為，我們企業人才濟濟沒有必要外聘乙個諮詢公司來為企業提供諮詢服務，感到這是一種資源的浪費。實際上，在諮詢方案設計過程中，並非像企業家想象的那麼簡單，最起碼內部部門或人員去設計諮詢方案，能像專業諮詢公司一樣，通過訪談形式獲取全面、真實、準確的第一手資料嗎？既然不能獲得這麼充分和翔實的資訊和資料，那麼所設計出來的諮詢方案可信度到底多高？
更何況內部部門或人員在諮詢過程中還存在利己主義和相關的矛盾衝突，所設計出來的諮詢方案能否獲得相關部門的認可嗎？到頭來推行的價值有多大呢？第四，解決問題的方案要根據企業的發展背景、規模特點、生命週期特徵和現存主要問題而進行個性化設計諮詢方案，不可利用同質化諮詢方案來解決各類企業的現實問題，恰恰專業的管理諮詢公司具備這個能力和經驗，企業切不可因為節省幾十萬元的諮詢費而延誤企業的發展時機，甚至付出更大的機會成本。
這就說明成長性企業的發展不僅表現於「快」更在於「穩」，「穩」的前提就在於企業家群體要充分認識到企業在不同發展時期面對的不同問題和相應的解決渠道、解決方法和解決方案，只有這樣，企業才能可持續穩健的發展。很多有遠見的企業家每年都聘請專業的諮詢公司為企業發展或內部管理進行諮詢，利用小額的資金投資獲得行業內最前沿的商業模式、管理模式和經營理念諮詢方案，而且通過諮詢公司把企業老總的管理思想貫徹到企業管理團隊，達到了思想領域的全面統一，同時又使管理團隊獲得了全方位的培訓，從而大大提公升了管理團隊的執行力、戰鬥力和競爭力。第五，解決問題的實施方案要分步驟、分階段向前推進，採取「先易後難」的實施策略，將諮詢方案落實到具體的業務部門或職能部門，千萬不可在企業內部廣範圍、大面積地推行變革方案，要根據企業各部門對諮詢需求的緊迫性、時效性而開展階段目標的貫徹和執行，然後「以點帶面」逐漸擴大諮詢方案實施成果，從而規避因管理諮詢而給企業帶來的諮詢變革風險。
本文作者曾對成長型企業做過深入的理論研究和實踐論證，對成長型企業的生命週期、特徵和現存問題非常了解，而且還構建了成長型企業發展模型和問題解決模型，因而，本文作者在大量成長型企業諮詢過程中也積累了豐富的諮詢經驗，形成了相對完善和系統的諮詢方法和諮詢流程，使諮詢方案更加切實可行，實施效果更加有效。
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