可樂戰案例分析
目標保持碳酸飲料市場份額的同時，提高非碳酸飲料市場占有率。
主要問題人們對健康的重視程度增加，導致非碳酸飲料消費量增加，碳酸飲料消費量減少。
解決辦法調整碳酸飲料生產結構，將投資重點逐漸移向非碳酸飲料。
目前，對兩家可樂公司而言，最重要的目標是在保持碳酸飲料市場份額的同時，提高健康飲料（非碳酸飲料）市場占有率。
o 碳酸飲料是兩家可樂公司的經典旗艦產品，如材料中表二所示，可樂仍佔據最大的市場份額，因此，碳酸飲料市場份額的減少會極大地降低公司的盈利，因此，我們需要保持碳酸飲料的市場份額。
o 從長遠看，日漸富裕的消費者會越來越多地關注健康產業，對碳酸飲料質疑也會越來越多。從盈利的角度和社會貢獻的角度講，兩家公司都應該著力於維護、開發健康的非碳酸飲料。
o 為提高兩家公司的盈利，他們應該盡量佔據更多的非碳酸飲料的市場份額。
目前，保持碳酸飲料市場份額的最大障礙是非碳酸飲料市場份額增加。
o 消費者對健康日漸重視。
解決辦法分析
解決方案：
o 對於濃縮液生產商，需要從多方面減少成本。
o 加大對健康飲料（非碳酸飲料以及相對健康的碳酸飲料）的投資，併購已有的非碳酸飲料公司，開發健康的碳酸飲料。
o 對於零售渠道，可以在飲料機、加油站等渠道重點銷售碳酸飲料。
o 加強國際市場，針對不同地區進行rnd，趁早占領國際市場的一席之地。
這樣作的理由：
o 對於濃縮液生產商，需要從多方面減少成本，因為很多成本是不必要的。例如和全國性的零售公司簽訂協議，共同商量乙個對策，就可以一勞永逸地，減少大型的零售公司（如沃爾瑪）對產品銷售的過多干預；與灌裝廠進行協商、建立緊密聯絡，可以減少與灌裝廠對口的一些配套支出，形成濃縮液生產商-灌裝廠的聯絡網，提高運輸效率。通過減少成本，可以降低碳酸飲料的**，增加購買量。
o 併購已有的非碳酸飲料公司，可以擁有其公司過去的運營基礎，比如核心技術、管理經驗、聲望等；開發健康的碳酸飲料（例如**可樂、無糖/無咖啡因可樂），是在已有的碳酸飲料的忠實顧客的基礎上，拓展、吸引更多的碳酸飲料消費者，提高碳酸飲料的銷售量。
o 對在飲料機、加油站等渠道重點銷售碳酸飲料，是因為人們對於快餐店、加油站等特定地點的銷售有一定的刻板印象，加強配套銷售碳酸飲料，增加人們對碳酸飲料的忠實度。
o 加強國際市場是因為，飲料業在其他國家仍有很大的發展空間（例如材料中所提到果汁在中國的銷售），無論是併購當地企業，或是將開發出的新產品推入當地市場，在localization之後，飲料的市場份額會提高。
反駁。也許有人認為，上述方案存在如下侷限或問題：
o 日益變化的市場會使得協議顯得刻板，不能隨著客戶的需求而變化。與灌裝上的緊密聯絡使得濃縮液的生產更加累贅，工序更為複雜。
o 併購已有的非碳酸飲料公司，會增加運營成本；現今市場非碳酸飲料種類繁多而產量不大，與其併購新產品，不如研發或拓展已有的產品
o 已有的**可樂或是無咖啡因可樂的研發案例告訴我們，由於口感、**等限制條件，消費者更傾向於選擇經典可樂。並且，碳酸飲料本身就有一定的不健康因素，與其消除可樂的不健康因素，不如開發更健康的非碳酸飲料。
o 對在飲料機、加油站等渠道重點銷售碳酸飲料，只佔據總渠道的很小一部分明，進行調整的空間不大。快餐店的消費者也偏好多種口味的飲料。
o 強龍壓不過地頭蛇，若要讓新產品打入國際市場，就需要進行大量的調研，確保新產品在當地有一定的接納度，這樣的經濟成本太大。比起將生產的產品帶到當地，不如併購當地的企業，有一定的基礎。
對上述論點的回應。 上面提到的反對論點，看似有理，其實不然，理由是：
o 協議並不等於刻板，與零售公司簽訂協議，使得雙方的責任明確化，避免不必要的糾紛，降低銷售的成本。與灌裝廠的聯絡同理，有一套明確的流程會減少不必要的浪費，降低濃縮液生產商的成本。
o 非碳酸飲料種類繁多，在併購多家非碳酸飲料後，可以進行一定的合併，加強管理，提高研發效率，將多種產品形成組合銷售，可以讓消費者勇於嘗試，並留下很深的印象。依照運動、養生等型別分類，可樂旗下的飲料才能更迎合消費者的需求。
o 正是因為已有的產品不符合市場的口味，才更應該開發既能滿足口味又能滿足健康的，有利於社會的新產品。
o 併購使得可樂公司的資產增加，實力增強。在市場的競爭中，多家飲料公司共同成長，共同開拓更好的飲料製造業。
o 併購當地的飲料公司會造成增加當地化的成本，公司不能良好地適應本地住戶的文化。因此，應該併購與開發並行，在當地原有市場的基礎上循序漸進地引入新產品，併購新企業，才能在當地市場發展得更加穩定、長遠。
以上分析，使我們深信，上面提出的解決辦法是最佳行動方案。
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