至此，萬科終於做完了最後的"減法"，集團專業化戰略調整全面完成，成為真正意義上單一業務的房地產集團，並且只專注於開發居民住宅地產，在房地產行業內萬科繼續做專，走了幾步妙棋：
第一，避開當時獲得高利潤的高檔寫字樓、商住樓，而選擇了投資居民住宅樓為主。2023年下半年，當我國國民經濟實施巨集觀調控，房地產市場開始走向疲軟,大量高檔寫字樓，商住樓出現滯銷，許多開發商資金**牢，導致許多房地產開發企業破產倒閉之時，而以開發住宅樓為主的萬科公司則幸運地逃過了一劫。
第二，在投資居民住宅樓開發模式中，切入點擊擇了城鄉結合部地"住宅花園品牌"。一是徵地比較容易且**低廉，為公司囤積了一大片土地資源，二是有利了降低住房**房子好賣。
第三，從2023年起，萬科與中行、農行等各大銀行相繼簽訂全面銀企合作協議，搭建資金平台，開展新一輪擴張。至2023年慶祝,萬科20歲生日時，已在全國19個城市周邊攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，長江三角洲和環渤海三大區域為核心，其他城市為輔的"3+x"的房地產開發戰略布局。萬科計畫未來十年銷售額目標定為1000億元，並將在"專業化"的基礎上走向"精細化"，並把"有質量的增長"作為新的經營策略。
3.幾點啟示
專業化與多元化是一對矛盾，專業化的樸素思想是集中優勢兵力打殲滅戰，多元化的樸素思想是要把一簍雞蛋放在十個籃子裡打游擊戰，分散風險。雖然很難說專業化好還是多元化好，但也有一種樸素的想法是，任何企業的資源和能力是有限的，把有限的資源和能力分配到多個目標上不如集中到乙個目標上。從管理上講，看一簍雞蛋比看十個籃子要方便得多。
萬科曾經涉足過十幾個完全無關行業，其多元化的初衷是想要做大企業。在多元化經營程序中，萬科關注到了多元化有利的一面，即分散經營風險，創造新的獲利機會等。但多元化過程沒有關注協同效應，範圍經濟以及核心競爭力的複製或適用。
萬科當年的多元化很典型,因為市場機會太多，市場的邊界就是深圳範圍。比如賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢，萬佳百貨沒有全國性的對手或者世界性的對手，因此萬科當年幾乎做什麼都是賺錢的。如果沿著這邊路走到現在，在每個領域裡都會碰到專業化的強勁對手，如礦泉水碰到娃哈哈，百貨超市碰到沃爾瑪等。
但今天的萬科，專注房地產，在房地產領域裡專注住宅，在住宅領域裡專注城鄉結合部的中高檔住宅，在中高檔住宅中專注於小區物業服務能力。因此，萬科的核心競爭能力和優勢十分清楚，總裁王石可以放心地到處登山探險。萬科的今天是一種精心戰略設計和執行的結果，因此萬科應該是所有中國企業中發展前景最清晰地企業之一。
4.幾個問題
（1）多元化經營和專業化經營各自的優劣勢是什麼？
（2）中國一些企業由明星變流星，由先鋒變先烈，吃虧就吃虧在過早過快多元化上，所以結合本案例談談一般來說企業選擇多元化要把握好哪幾條標準？
（3）結合萬科的成功談談如何解決企業發展戰略中多元化和專業化的矛盾的？
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