摘要自從20世紀50年代中期以來，組織變革和創新日益成為理論界和企業界廣泛關注的、最活躍和最有吸引力的研究領域之一。隨著資訊科技的迅猛發展、市場競爭的全球本地化以及顧客需求的個性化定製，使新疆少數民族企業組織創新面臨著新的挑戰和機遇，傳統的組織理論無法對新現象及其本質做出圓滿的解釋，組織創新的理論與實踐都需要新的模式。如何有效開展組織創新，使之成為企業制度創新和技術創新的有力支撐，實現技術創新、制度創新與組織創新的融合，應該引起人們從理論和實踐上的高度重視。
目前關於組織創新的研究大多停留在巨集觀層次，且偏重於理論**，而涉及到企業層次，尤其是針對新疆少數民族企業實際情況進行的理論與實證相結合的研究還相對比較薄弱，本文正是從這個富有理論與實踐意義的論題入手，採用理論研究與實證分析相結合的方法對企業組織創新這個主題進行研究。分析了諸如時機選擇、阻礙因素、創新程式等具體問題。其次，結合新疆芭柯藍生物科技開發****的總體戰略，對芭柯藍公司組織創新的實踐經歷與理論總結進行的實證分析，把企業組織創新的理論研究與少數民族企業組織創新的實踐有機地結合在一起。
最後，對企業組織創新的未來形式與研究趨勢作出了合乎邏輯的推斷和展望。
關鍵詞：企業組織組織創新理論基礎芭柯藍公司
目錄1.組織創新定義 3
1.1組織與組織創新的概念 3
1.2組織創新的阻礙因素 5
1.2.1組織的慣性思維 5
1.2.2資源的限制 6
1.2.3對現有權勢的威脅 7
1.2.4群體關係的改變 7
1.2.5組織創新風險 7
1.2.6個人的阻礙因素 8
2.企業組織創新的程式 9
2.1確認創新力量及需要 9
2.2明辨問題 10
3.芭柯藍公司組織創新現狀 11
3.1芭柯藍公司進行組織創新動因 11
3.2芭柯藍公司組織創新的核心誘導因素分析 12
3.3芭柯藍公司的組織創新模式 14
3.3.1技術誘致型組織創新模式 15
3.3.2市場壓力型組織創新 15
3.3.3混合型組織創新 16
4. 新疆少數民族企業組織創新存在的問題及對策及建議 17
4.1新疆少數民族企業組織創新存在的問題 17
4.2新疆少數民族企業創新能力提高的對策 19
4.3新疆少數民族企業組織創新管理建議 20
結語 23
參考文獻 26
以芭柯藍公司為例
組織是乙個由來己久的概念，自古典經濟學派至今，對組織的各種論述層出不窮。早期的觀點認為，組織是為了達到某個共同的、明確的目標，通過分工和職能的分解、部門的劃分，許可權和責任的界定，形成不同的等級層次，來合理地協調人們的活動。但這種論述，並沒抓住組織的實質，只是對組織的表象和功能進行直觀的描述。
組織理論之父巴納德在闡明組織的本質的基礎上提出了組織的定義。他說:
「組織不是人的簡單的集合體，而是相互協作的關係，是人相互作用的系統。」又說:「所謂組織，是有意識協調兩個人或更多人的行為或各種力量的系統」，巴納德從行為學的角度，把組織看成是由人的系統、物的系統和與社會聯絡的系統有機的整體組織活動。
組織把上述三個子系統有機結合成乙個大的社會系統。巴納德從動態角度研究組織，意識到組織與環境的互動關係。卡茨(和魯森威.
(在2023年合著的《管理學》一書中指出:組織是在與社會環境相互作用下的投入產出系統，其特徵有下列六個:1.
組織是開放系統，一方面接受社會環境的支援與要求;一方面又向社會提供服務和產品，保持投入產出的平衡。2.組織是乙個統一的整體系統，組織內部的各個組成部分互相聯絡，互相配合，形成密切不可分割的乙個整體。
3.組織是人們有意識有目的地設計建立起的系統，是具有共同目標的一群人的協同配合的有機體。4.
組織是新陳代謝的有機體，不斷變革，持續生存和發展。5.組織對外在的環境具有適應性，能不斷調節和保持二者的動態平衡。
6.組織具有反饋控制機能，能隨時調整其活動，以保持其正確的方向。美國當代著名組織理論學家沃倫·本尼斯把組織看作是一種複雜的，追尋自己目標的社會單元。
組織要生存下去，必須要完成兩項互相關聯的任務:(1)協調組織成員的活動和維持內部系統的運轉;(2)適應外部環境。第一項任務要求組織經由某種複雜過程稱之為「內適應」。
第二項任務要求組織與周圍環境進行交流和交換，稱之為「外適應」。因此，我們可以認為，組織並不是乙個靜態的結構，相反，組織是為完成組織目標所需要的組織活動的動態的結構。當組織目標和環境發生變化時，就必須改變組織結構和職能，以適應外部環境的變化並在競爭中始終保持動態平衡。
所以，從企業成長的角度，我們可以把組織創新定義為:組織中的管理者和其他成員為使組織系統適應外部環境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個子系統及其相互作用機制或組織與外部環境的相互作用機制的創造性的調整、開發和完善過程。
組織創新的內容無疑都包含在下列三個範疇之內:
第一，開發設計一種新組織的過程。該定義是指乙個新的組織形式的開發設計過程，這一過程從產生對一種新組織形式的需求到新組織形式的設計、效果評估到應用推廣為止，這個定義是站在新組織形式的開發設計者的角度得出的。
第二，採用一種新組織形式的過程。組織創新的第二種定義是將組織創新看作由乙個新事物的接受者採納並運用這一創新成果的過程。這個定義可同樣表述為「組織創新就是根據環境的變化對乙個新的組織形式的應用」。
第三，乙個新組織形式本身。組織創新的第三種定義是指組織創新過程的結果。同第二種觀點一樣，這個觀點也是站在採納者(使用者)的角度給出的。
不過這裡的使用者可能就是新組織形式的開發設計者。
總體來看，組織創新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統適應外部環境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個子系統及其相互作用機制或組織與外部環境的相互作用機制的創造性地調整、開發和完善的過程。它既包括技術創新，又包括管理創新，其中技術創新包括產品、過程及裝置等方面的創新，管理創新包括系統、政策、方案和服務等方面的創新。企業組織創新也就是要改變企業原有的不合理的組織形式，建立新的高效能的管理組織體系，從而提高組織及組織成員的環境適應能力，亦即不斷地改變組織自身的組織結構、組織規則以適應環境的變化，而同時其成員也能隨著環境的變化更新自己的思想觀念、態度及行為方式。
組織的慣性思維是指在長期的運作中，組織形成的對一定事物的習慣性反應。以前對某些情況的反應，會使組織對以後出現的類似現象習慣性地採用相同的做法。
組織的慣性思維可以幫助組織穩定現狀，但對組織的創新卻會產生阻礙。企業中絕大多數人包括高層管理人員，都是在昨天的企業中成長的，他們的態度、思考方式和價值觀也都是在早期形成的。他們傾向於把昨天的經驗強加於現在，把企業以前所發生的事看作常規，對任何一種不合「常規」的事都持強烈的反對態度。
這種現象在有輝煌歷史的企業中表現尤為明顯，習慣了在行業中的領先地位，他們不願意放棄已形成的習慣，即使曾經讓他們成功的因素已經轉變成制約因素後，他們也不願意改變習慣與別人聯盟，共享資訊和權力。這種變革阻力嚴重制約著企業組織創新活動。
組織創新是有成本的，需要投入相應的人力、財力、物力等資源。組織創新的實行程度關鍵是其它人員的積極配合下才能有效實現的。因此，企業首先講究吸引人才，然後把投入量集中財力，物力。
戰略原有的一些專用性資產的投資、在技術上與其他一些相關企業的依存關係、企業組織的地域分布狀況、良好的社群關係、顧客對現有企業組織的依賴、組織間的協約等這些過去長期積累的有形和無形資產，以及所投入的軟硬體設施和其它條件有可能難以滿足組織創新的需求，需要再作相應的投入。這就要求企業必須有一定的資源作後盾，否則組織創新將難以順利進行。可見，企業的資源狀況也會成為組織創新的阻礙因素。
組織創新過程往往伴隨著組織內部權力的重新分配以及職能的調整，這總會削弱部分有權勢人員的地位和權威，因為組織創新意味著調整和重組各個部門的權力和責任，改變現有的資訊和權威關係，增加組織中較低層次的決策權。因而組織創新不可避免地會受到現有權勢不同形式、不同程度的抵制或反抗。
組織創新將導致某些群體整體或部分發生變化，原來的組織結構和組織關係被打破，代之以新的結構和關係。這不僅是正式組織結構和關係的一次重組，而且會使組織成員中的非正式組織發生變化，這使那些群體原有的平衡，如長時間形成的和諧的人際關係動搖了，而新的平衡則需要時間，一種群體的不滿意傾向就產生了。這種為維護群體平衡而對變革的抵制是最典型的群體阻力。
相對於技術創新而言，組織創新的未知變數更多，其執行過程的動態不平衡性和不可控性及其結果的不確定性更大。因為組織中人的活動往往具有更大的可塑性和不可完全**性，其引發的風險更大。組織創新將使已知的東西變成模糊不清並具有不確定性，由此導致創新風險。
組織中的人都有理性規避風險的傾向，因而就會對組織創新活動發生牴觸或對抗。
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