一、選擇題
（限單項選擇，寫下題號以及正確答案的代號，每題佔2分，共20分）
1、下列哪一類需要沒有在馬斯洛的需要層次理論中列出
ａ．安全需要 ｂ．心理需要 ｃ．自我實現需要 ｄ．尊重的需要
2、如果你是公司的總經理，當企業出現以下幾件事需要做出決策時，你將把主要精力放在哪件事上
ａ．原材料採購 ｂ．資金的安排
ｃ．組織結構的調整 ｄ．生產計畫的制定
3、現代企業中設定「利潤中心」、「成本中心」或者「預算中心」的目的，都是為了達到以下哪個管理的目標？
ａ．集中控制 ｂ．資訊溝通 ｃ．統一指揮 ｄ．分權
4、種莊稼需要水，但這一地區近年老不下雨，怎麼辦？一種辦法是灌溉，以補天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環境相適應。這兩種措施分別是：
a. 糾正偏差和調整計畫 b. 調整計畫和糾正偏差
c. 反饋控制和前饋控制 d. 前饋控制和反饋控制
5、以下何種情況表明該主管人員對下屬授權的程度較充分：
a. 去了解這個問題，把事實告訴我，由我來決定做什麼
b 採取行動，讓我知道你在做什麼，同時也讓我知道事情的結果。要是行動不成功的話，務必與我聯絡
c．讓我知道你打算做什麼，待我同意後對，開始行動
d. 提出各種可行的行動方案，由我來選擇採取何種行動
6、在企業中，財務主管與財會人員之間的職權關係是：
a．直線關係
b．參謀關係
c．既是直線關係又是參謀關係
d．都不是
7、中國有句古話："將在外，君命有所不受"。你認為對於這句話當中反映的管理觀念應如何評價？
a．這種提法不符和現代管理思想，因為容易導致失控
b．這種管理思路是一種放任式的領導方式
c．這樣做的目的是為了鍛鍊將軍在外作戰的能力
d．這種提法反映了集權和分權的乙個正確的觀念
8、控制就是事情按計畫進行。為此需要在企業中建立資訊反饋機制，監控是否存在偏差。發現偏差後，有人提倡"消滅偏差"，對這種提法你如何看待？
a．這種提法是正確的，只有消滅了偏差才能確保計畫的順利實現
b．這種提法是錯誤的，如果要完全消滅偏差成本太高了
c．這種提法是錯誤的，應該允許偏差的存在，只有超出控制標準的偏差才進行糾偏
d．以上提法都不正確
9、假如你是一家企業的經理，發現近來企業的各項工作開展都沒有創業階段時的有聲有色，經調查發現員工沒有不滿情緒，但對工作並不滿意，為此，你認為可以採取以下哪項措施？
a．給工人提供更多的公升遷機會
b．改善工人的工作條件
c．增加工人的工資
d．以上均不可行
10、銷售部經理說："我們的銷售隊伍在競爭對手中是實力最強大的，要不是我們的產品缺乏多樣性、不能及時滿足消費者需要，我們的銷售業績也不會這麼差。「生產部經理說：
"一流的熟練技術工人完全被缺乏想象力的產品設計侷限了。」研發部經理打斷說：「創新思維凝結出的高科技含量的產品葬送在單調乏味而又機械的低產出生產線上。
」上述談話揭示該企業在組織上存在什麼嚴重問題：
a．.各部門經理的論述都有道理，只是態度過於強硬
b．.各部門經理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰
c．各部門經理過於強調本部門工作的重要性
d．各部門經理對組織內各項職能的分工合作缺乏客觀而準確的認識
二、判斷題
（要求判斷正誤並扼要說明判斷依據。認為對的在括號內打「√」，錯的打「×」。判斷正誤各佔1分，判斷依據各佔3分，共20分。若判斷出錯則該小題不計分）
1、管理主體必須具備一定的能力才可能完成管理過程，這種應具備的能力不是單一的能力而是各種能力的乙個集合，是具有多種功能、多個層次的綜合體，其內在構造可分為三個層次。其中核心能力突出表現為創新能力。
判斷依據：
2、基層管理者主要從事業務決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事戰略決策。因此，基層管理者與戰略決策沒有關係。
判斷依據：
3、激勵過程理論側重從組織目標與個人目標相關聯的角度，研究激勵實現的基本過程和機制。主要有弗羅姆(佛隆)的期望理論與波特和勞勒的激勵模型。
判斷依據：
4、.既然企業需要管理，則管理成本是企業的總成本，而管理效率則是企業的總效率。
判斷依據：
5、.群體凝聚力強未必對組織有利。
判斷依據：
三、簡述題（有所闡述但不展開。每題佔10分，共40分）
1、試比較經濟人假設與社會人假設，經濟人假設適合當前我國的企業管理嗎？
2、試述評組織結構型別及其相應的管理效率。
3、流程再造的概念和步驟，如何有效地實現流程再造？
4、現代企業制度為何突出強調產權清晰？這與企業的管理效率有何關係？
四、論述題
(有針對性地展開論述，酌情聯絡實際。限選答一題，佔30分；多答者按第一題給分)
1、人人需要激勵，激勵理論又有多種，試就如何有效地激勵員工，論述激勵理論在企業管理中的應用。
2、影響組織結構的因素有哪些？試就組織結構的內外影響因素，論述組織如何有效地回應動態環境的衝擊。
五、案例分析題
（要求以事實為據，予以合理解釋。限選答一題，佔40分；多答者按第一題給分）
1、案例銀行企業的組織結構調整
從20世紀80年代初開始，由於聯邦**放鬆了對銀行業產品和地理區域的管制，美國各銀行企業的經營環境都發生了很大的變化，銀行和金融服務中不斷增強的競爭，以及迅猛發展的技術進步，都迫使各家銀行改變經營戰略，以實現利潤和增長的雙重目標。
由於激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高其利潤水平。發放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因為低質的貸款正變成壞賬，使貸款損失猛增。一些銀行並沒有及時地意識到，為盈利而展開競爭，避免破產。
它們不得不在金融服務行業的經營領域中尋得一席之地；它們必須著眼於總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。
這些變化迫使許多銀行從經營戰略的角度得出結論：組織需要更少的集權，更多地關注顧客需要，而且應與市場保持更緊密的聯絡；必須確定出能獲利的產品市場領域，並在企業內組織專門的隊伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務。
結果，從20世紀80年代以來，許多商業銀行便開始重組，從職能型結構轉交成按顧客型別和需要進行組織的事業部體制。這些銀行中很大一部分都由一般經理(即與職能經理相對應的「總經理」)來領導各個事業部，事業部經理是直接為某一特定顧客群提供服務的銷售和營業人員。這些經理現在要為事業部的盈利和資產回報負責，而這也將在他們的個人收入上得到反映。
確定了向事業部型和顧客驅動型結構轉變的目標以後，各銀行的領導者們便著手考慮如何變革組織結構，以便將可能發生的混亂減少到最低限度，同時又要獲得各類群體員工的大力支援。因為所擬定的組織變革方案正使企業中的大多數員工感到某種精神上的不適應和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮採取一些對策和辦法來克服阻力，使企業的員工了解自己應該為變革做些什麼，並置身於這一變革行列中，推動變革的順利實施。
銀行業的許多領導者認為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。問題是如此重要，使得銀行業的領導者們必須採取一種教育的策略，促進高層管理人員和一般員工都充分認識干擾企業運營的問題的嚴重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能，而這種教育和認識，自然地會引導企業採取參與的變革策略。
有些銀行還聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細審查變革計畫時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。顧問人員的「局外者」身分，使得他們能脫身於對企業持續執行看來似乎相當緊要的日常瑣碎事務之外，看清企業所面臨問題的本質。
另外，顧問人員可以從高層領導者的合法權利中，以及他們自身在該領域的專家權利中，取得某種權威來推動變革的程序。
在許多銀行企業中，高層管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內部委員會仔細商計諸如銀行要在哪些領域開展經營，如何照此要求設立組織結構，以及如何在企業中盡快、盡可能有效地推進所需要的組織變革等等問題。
兩年以後，各組織層次的管理人員對企業重新確定的經營方針、經營領域、經營成功的關鍵因素以及將來需要採取的行動方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個人都做好了變革的準備，並在激勵之下去推行組織結構、管理系統和管理風格等方面所需的變革。
採取教育和鼓勵參與策略的銀行領導們發現，這些變革發動方式不僅有利於產生更好的決策，同時也有利於順利地執行這些決策。因為投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營能力等有了更好的了解。企業一旦作出了變革的決策，實際負責執行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經是變革隊伍中的一員，已經得到良好的激勵去做所需要做的事情。
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儘管如此，當高層和中層管理人員開始將已達成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的許多人才發現，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態度和行為並不容易。為使預想的變革得到理解、信任和執行，密切溝通、仔細調整作業流程及建立起有效的激勵機制，就變得日益重要了。
文化是許多銀行變革中的乙個最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習慣地認為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。
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負責貸款業務的經理們，歷年來一直被鼓勵去擴充套件他們的貸款業務，但現在卻被要求作出調整，要設法在銀行的每一類金融服務專案上都盡可能與每一位顧客保持良好的關係。
銀行員工們已經習慣於以資歷和工作時間計付報酬，或者實行直接薪金制。而現在，許多人都要根據其營業和對銀行利潤的貢獻來計付報酬。
銀行業的領導者們深深地感到，組織變革的成功不僅依賴於正確的組織設計方案的選定，更取決於他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領導能力。組織變革是一件極為重要，但又不那麼輕而易舉的事情。
提示問題：
1、20世紀80年代後，銀行業遇到了什麼問題？
2、.你認為銀行業應該進行怎樣的組織變革以適應新的形勢？
3、.銀行業的組織變革會有哪些阻力？如何消除？
2、案例哪種領導型別更有效
abc公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，董事長對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導型別的調查。
1、張經理
張經理對他的部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以便迅速、完整、準確地執行。當張經理遇到小問題時，他總是會放手交給下級去處理；當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。
通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。張經理認為只有這樣才能更好地合作，避免重複工作。
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實習報告 早上八點在華工中山像集合,差不多準時出發,經過以個半小時的長途跋涉,經過厚街,虎門,長安,進入深圳，終於到達寶安機場附近。本著對電子業的憧憬，走進了祥和豐，在接待方的引導下，進入祥和豐數碼 在四樓五百平方公尺的廠區，要穿防靜電鞋套才可以進入。那藍色的塑膠袋真是造型奇特了，陸續進入會議室，副...