摘要：本文系統分析了日本企業智財權管理的特點。首先，從多個方面**了在長期技術追趕和技術學習的歷史背景下，日本企業的專利文化在智財權管理中發揮的重要作用，進而分析了在美日專利戰的特定歷史條件下，日本企業智財權管理組織的發展及其內在特徵。
最後，本文分析了日本企業在智財權資訊管理中專利地圖的重要作用，並介紹了智財權資訊管理的評估指標
關鍵詞：智財權管理專利文化智財權管理組織專利地圖
長期以來的技術追趕和技術學習，使日本企業非常重視對智財權的開發和利用。2023年獲美國專利最多的10家企業中，佳能、nec、日立、松下、索尼和三菱等6家日本企業榜上有名。與此同時，日本企業已經形成了以專利文化為基礎，融技術發展、資訊、組織管理、知識資產經營、國際化發展、訴訟和風險管理為一體的綜合動態的智財權管理體系。
本文著重對最具日本企業特色的專利文化、智財權組織管理和資訊管理加以介紹和分析，以期有助於我國企業加強智財權的管理，增強企業核心競爭力。
一、日本企業的專利文化
日本企業界，特別是大企業已經普遍出現了一種以專利活動為核心的戰略發展模式，我們可以將其稱為日本企業的「專利文化」。這種專利文化是日本長期進行技術追趕和技術學習的產物。二戰以來日本進行了大規模技術引進和改進創新，20世紀80年代美日專利戰和「專利強保護」時代的出現，這些都大大促進了專利文化的形成。
特別是2023年日本開始實施「智財權立國」戰略，將推動日本企業「專利文化」進一步發展成為更具創造性和綜合性的「智財權文化」。
日本企業的專利文化可以體現在各種管理活動，比如戰略計畫及各種政策的制定、員工培訓與晉公升、不同企業部門間的合作以及企業宣傳等。同時它還具有多種無形的文化創制功能，如影響語言交流方式和價值觀，整合企業的社會活動和員工的業餘生活，承擔相關社會責任，強化企業整體思想意識以及建構激勵與獎懲制度。專利文化指導了日本企業的專利發明活動，促進了企業的知識、智力創造和保護。
具體而言，日本企業的專利文化體現在以下幾個方面。
（一）高層管理對專利和智財權事務的重視
高層管理的介入是加強專利戰略管理的必要條件。大多數日本企業的高層管理工作部涉及技術和r＆d活動。長期以來，許多日本企業的首席執行官本身就是技術專家和發明家。
如松下企業創始人松下幸之助一生共獲得100項專利。在每個日本大企業中，都由高層管理人員專門負責專利事務，有些人還是專利管理專家，擁有豐富的專利事務管理經驗。許多高層管理者喜歡經常尋問與專利情況有關的事務，也有許多人會去參觀試驗室或參與對專利事務的討論。
這些情況一方面體現了高層管理者對專利事務的關注，同時促進了技術知識的充分交流，有助於加強高層管理者對r＆d活動的全面了解。
（二）專利和智財權成為所有工程師共同關注的問題
儘管專利工作常常靠有關專家來完成，但更重要的是讓所有的工程師都來關注專利問題。日本企業常常通過課程培訓或實現在專利部門的工作輪換和定期參與都有利於加強工程師對專利具體事務的認識，使工程師們就能真正深入理解專利與技術開發間密切關係。目前，日本企業已形成了以工程師為基礎和主體的智財權管理隊伍。
（三）商業專案計畫中的專利政策和戰略
如果商業專案計畫中不專門規定有關專利和智財權的事項，專案管理往往會忽視智財權問題，甚至不知不覺中會導致智財權戰略的淡化和失敗。日本企業強調將商業專案和智財權二者加以整合，不僅可以更深入全面的考慮商業專案中存在的問題，更好地適應激烈的競爭，而且有利於建立商貿領域和智財權兩種系統的整體和雙向的交流。「在這個商業專案中我們的核心優勢是什麼？
」是企業進行商業專案分析中常見的問題。而日本企業常常會進一步提出與此密切相關卻又容易被忽略的問題「在這個商業專案中該如何保護我們的核心優勢？」
一般情況下，當日本企業企業要開展新**專案或進入新的技術領域時，在專案早期階段專利管理部門就定期對專案中的專利狀況進行評估，專利評估結果對專案的進行與否其道決定性作用。
（四）明確的專利目標
日本企業都有明確的定量化的專利活動目標。例如，東芝公司就制訂了每年增加100個戰略專利的目標。當然，有時專利目標的定量化也會受到非議。
因為這樣做可能會導致專利事務人員只注重專利數量而不是其質量。但另一方面，定量化可以為技術改進工作的評價和工作獎懲制度的建立提供明確清楚的標準。往往在專利文化建設的初期，關於定量化是否合適的討論特別激烈。
但隨著定量化目標作為一種尺度和標誌開始發揮作用，最後定量化目標逐漸發展成為一種工作習慣或基本程式。例如，在每到財政年度的年終，日本企業中就會出現為完成工作目標而進行的大量專利申報行為。許多日本企業更是以專利高產而聞名於世。
這些都體現了專利文化的存在。
（五）對個人和各部門進行r＆d活動的獲取專利的激勵制度
如何對個人、團隊和各部門的發明工作進行獎勵是日本和西方企業中非常重要和基礎性的問題，也是乙個需要作出長期性制度安排的問題。日本企業常常制定乙個明確而公平的「強」激勵制度。而多數西方企業的高層管理者則認為在基本的工資制度中r＆d工作人業已獲得了其發明工作應有的報酬，而不必再設立額外的激勵制度。
（與此同時，西方企業會將大量豐厚的額外獎金發給銷售部門的管理者）。一名日本企業的首席執行官說：「我們努力培育這樣一種價值觀；企業的社會價值在於它對新技術的成功開發。
我們致力於提供一種鼓勵新思想和獎勵原創性技術發明的企業環境。」「我們會把年度優秀獎發給當年申請專利最多，開發了專利技術或一流軟體的員工。」
日本企業一般均設有第一次申請獎，發明申請獎，申請補償獎，特別功勞獎等獎項。各企業針對本企業情況又制定出相應的規章制度，即重獎發明人。只要智財權被使用，發明人就能得到獎金，即使人已故去或已離職均能得到獎勵。
如三菱公司、日立公司實行獎勵直到權項的終止；富士通公司、東芝公司實行等級獎勵制，最低獎金一件發明4000日元，最高獎金1年可達60-100萬日元。富士通公司分為7個等級，東芝公司分為5個等級。
（六）價值觀念和行為規範的培養
日本企業注重培養與專利有關的價值觀念、行為規範、習慣和理念。這樣可以使企業員工不斷認識到並習慣了通過專利和商業秘密來保護技術，以及養成「技術、知識就是財富」的理論。例如，佳能公司鼓勵工程師加強智財權事務方面的閱讀，並養成與智財權實務要求相一致的書寫習慣，要求他們不斷積累獲取專利的工作經驗。
多數日本企業鼓勵按照專利檔案中常用的規範和技術標準來書寫r＆d工作報告。這樣，隨著專利思想的形成，專利申請工作自然得以順利實施。同時，日本企業能適應越來越激烈的智財權競爭。
隨著工程師、銷售人員和管理者的討論、觀察思考和工作的習慣逐漸受到知識目標和智財權保護的文化理念的影響，從而改變了傳統的生產型的企業文化傳統，企業專利文化就得以形成和進一步完善。
（七）深厚的社會文化基礎
日本企業專利文化的產生源於深厚的日本國家和社會文化，並從中獲得了強有力的支援。日本**長期以來為企業發展技術、專利和智財權提供了優秀的行政服務。首先，不斷進行智財權法律制度創新和政策扶持，以適應企業對發展技術和智財權的需要。
例如，為保障日本企業對國外先進技術的模仿和改進，日本長期實行較窄的專利保護制度和對國外申請的諸多限制。2023年以來，日本**針對產業競爭力下降的形勢，提出智財權立國戰略，採取一系列措施，促進日本企業加強技術創新和創造力開發，形成新型智財權文化。其次，為企業發展智財權提供有針對性的指導。
如，2023年日本特許廳公布《智財權管理評估指標》，幫助企業加強智財權管理。
日本智財權協會和專利協會等組織對成功發展企業專利文化也起到重要作用。日本智財權協會的會員都是日本各產業的重要企業，這些企業的專利申請數量占全日本總申請數量的95％。智財權協會是日本特許廳和企業間的聯絡紐帶，有效地促進了日本智財權制度的發展，對日本企業智財權文化的形成產生了重大影響。
這樣的社會環境都是長期以來日本追趕西方的歷史過程中逐漸發展起來的。在這種技術追趕帶來的大專利文化中，日本企業的智財權管理者擁有一種共同的文化，能從中汲取營養並可以進行溝通和合作。
二、日本企業智財權的組織管理
20世紀80年代，美國調整了它的智財權戰略，強化了全球範圍內的智財權保護，並引發了在專利領域的激烈競爭。日本作為美國新技術的重要輸入和改進國受到了極大衝擊。隨著，美日專利戰的出現，以及智財權經濟價值的日益增加，日本企業特別重視智財權的管理，為此在專利和智財權領域投入大量管理資源。
日本企業中已經逐漸建立起新型智財權管理組織，負有更全面的智財權管理職責，具有規模較大，以工程師為主導等特徵。同時，它已發展成為融合商貿、技術和高層管理等領域管理活動的企業綜合性戰略部門。日本企業對智財權管理組織的發展和完善，深刻體現了當前企業為應對日趨激烈的智財權競爭與合作的要求，強化智財權開發和管理的發展趨勢。
（一）智財權組織管理資源
20世紀80年代以來，日本企業為適應智財權強保護時代的要求，加強了對智財權的管理。日本企業的智財權資源在規模水平和專利申請數量等方面部出現了大幅度的上公升。當前，日本企業的智財權資源的發展規模和水平已經明顯高於多數西方同類企業，同時專利申請的絕對數量和單位r＆d費用所產生的專利申請相對數量也是如此。
如，日本企業每單位r＆d費用所產生的專利申請數量大約是美國的10倍。根據granstrana對日本大企業所作智財權管理狀況的調查可以看出，在電子、機械、化工等產業中電子業的專利員工數量最多，而電子業正是美日專利戰最激烈的領域。同時，按照專利員工數量與員工總數之比，在各企業中佳能公司排在第一位，三菱公司次之。
從對日本大企業的專利和r＆d資源狀況分析可以看出：
1、專利工作費用出現大幅度增長。除電子工業在80年代致力於智財權資源建設外，其它產業內部專利人員數量增長不多。專利費用高增長和內部專利人員低增長的反差，反映了專利業務工作量的短期性大幅增長與智財權資源長期性組織建構瓶頸之間的衝突，這樣就會導致對外部資源利用的增加。
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