2023年，「郎酒」銷售額為3億元；2023年達到5億元；2023年13億元；2023年21億元；2023年35億元；2023年突破58億元。2023年3月23日，郎酒集團董事長汪俊林在全國經銷商大會上，在《落地生根，開創大未來――崛起的中國郎》的講話中，宣布了「郎酒」未來十年的發展規劃――「123」工程，即2023年實現銷售收入100億，2023年實現銷售收入200億，2023年實現銷售收入300億，致力於將郎酒打造成行業領域中不可或缺的巨頭。
郎酒集團的崛起，成功的因素有很多，但是筆者分析認為，「郎酒」的品牌管控模式，是這些成功因素中的乙個基本前提和主要保障。如果「郎酒」的品牌管控模式是走的另外一條路徑，郎酒集團的基業肯定不會到達今天這樣的乙個高度，也肯定不敢有「中國郎的一生是鴻運當頭30年，青雲直上50年，紅紅火火一百年的一生」那樣充滿激情的豪言壯語。那麼，今天的郎酒集團為什麼會有這樣十足的底氣？
郎酒集團大未來的發展戰略規劃靠什麼去支撐和實現呢？又存在哪些阻礙的因素？應該如何應對這些阻礙因素呢？
筆者分析認為，今天郎酒集團的底氣，主要來自於郎酒品牌管控模式的確立與堅定不移地推動模式的執行落地：
一、成功進行郎酒品牌的重新定位，發掘出郎酒品牌化的活力點，是郎酒集團品牌管控模式正確實施的立足點。
在重新打造郎酒品牌的過程中，董事長汪俊林從品牌作為產品的角度考量，跳出了過度關注品牌本身歷史文化的品牌特徵，突破了品牌發展歷史的思維侷限，與時尚發展觀念關聯在一起，提煉出的品牌訴求表現更貼近於現實社會、更能深入消費者的內心、更能體現郎酒品牌的核心價值。從品牌作為人的角度考量，更多的是把郎酒品牌當作具有狼性特徵的人，把郎酒品牌作為具有狼性執行力的組織，把郎酒品牌作為圖騰的乙個符號來考慮郎酒品牌的再造問題。這也許就是汪俊林為品牌賦予「三氣兩感」――大氣、正氣、霸氣，時代感和神秘感的緣由所在吧。
「神采飛揚，中國?」應該是郎酒集團目前的乙個總品牌定位，它涵蓋了每個品牌的乙個基本價值主張。這也許是董事長汪俊林在鑽研品牌定位的時候所考慮到的，要給老品牌注入活力和能量，這就是所謂的「品牌化的活力點」。
郎酒及時抓住了這個品牌的活力點，給紅花郎等系列品牌賦予了狼圖騰的精神。筆者以為，這應該是紅花郎以後成為戰略核心品牌的關鍵之處。但是，我們注意到，郎酒的每個品牌與消費者的溝通都有每乙個品牌的主張，每乙個品牌化的活力點都是在盡可能地與總品牌定位遙相呼應。
「醬香典範，紅花郎」，這應是紅花郎品牌系列產品與其他產品的乙個有效區隔。
二、郎酒品牌系統的細緻梳理工作是郎酒品牌管控模式得以有效推行的關鍵點。
郎酒品牌系統是郎酒品牌戰略管理的乙個重要維度。郎酒的品牌系統由很多主品牌、副品牌、買斷品牌、子品牌等等構成，最大的問題是容易產生品牌衝突、**衝突與消費群體的認知混淆問題。作為郎酒集團，品牌管控最重要的一項工作，就是如何應對讓各個品牌各司其職，各負其責，產生1+1大於2的效應。
作為郎酒集團的管理決策者，必須要在詳細的市場調研、消費者需求的把握上做到翔實、精準，這樣才能有效地確定好每個品牌的角色地位。郎酒在醬香、兼香、濃香三香並舉的格局下，每個香型旗下都有很多不同的品牌，如何對每個品牌進行識別，這是對郎酒集團的乙個挑戰。
目前來看，通過郎酒各個品牌在市場上的表現，儘管仍有大量的買斷品牌存在於市場上，郎酒的品牌系統還是沒有出現太大的問題。郎酒集團在「三香並舉」的戰略中，按照目前的發展速度，在未來五年內，對每個香型系列產品都進行了業績增長的規劃，醬香系列產品要實現每年增長5億元的目標，濃香系列產品要實現每年增長10～15個億的目標，其他系列產品要實現每年增長20～30億元的目標。每個香型的系列產品，在每個階段都承擔起了成長的特殊使命。
這主要是歸功於，一是分品牌運作的事業部管理體制；二是郎酒集團在產品的定價決策上，也有意地避開了很多品牌都集中於同乙個**區間的衝突與競爭；三是按香型對旗下品牌進行市場區隔、產品區隔、渠道布局區隔、**區隔，減少了集團內品牌的相互衝突與內耗的問題；四是郎酒的三個香型系列產品，在市場上都各自建立起了自己的優勢，都有固定的消費群體，形成進攻有序的三條攻防作戰體系，同時也構建了三道競爭性的壁壘。
三、進行事業部制與辦事處雙軌制組織結構體系的變革，以適應郎酒強勢品牌再造的需要，是驅動業績成長的保障點。
筆者認為，郎酒的組織結構體系十分清晰，針對不同品牌，進行事業部與辦事處體系雙軌制體系的構建，是郎酒成功崛起的組織保障。郎酒從多年前的乙個弱勢品牌發展成為強勢品牌，實現了涅?重生的奇蹟，並不是一路坦途。
它是在董事長汪俊林具有前瞻性、縱深管控的「群狼」戰略規劃的領導下，建立起了乙個狼性團隊，推動了乙個又乙個出色的執行方案所帶來的結果。
我們在市場也能看到，郎酒的一切營銷管理工作都是圍繞著「群狼戰略」的
戰略定位來開展的，並且在此基礎上，營銷進一步下沉，把團隊建設到縣級，把產品鋪到鄉鎮。實施「金字塔計畫」，建立強大的營銷網路。
在乙個地區集中3～5個事業部和經銷商，集中郎酒和經銷商資源在該地區形成郎酒品牌第
一、銷售第一，從而使該地區形成3,000萬、5,000萬、1億的年銷售收入。這個「351工程」的戰略布局模式，是在事業部組織體系的驅動與「群狼戰略」的相互依託下達到驅動業績成長目的的。在這種態勢下，通過強大的業務流程操作體系，能夠迅速地應對市場的各種變化。
通過郎酒在各地市場的運作表現情況來看，筆者以為，郎酒品牌管控模式，只有在這種組織體系和戰略規劃方向結合到一起，才能夠使其得以有效落地生根，才能夠在強大的執行體系保障下得以正確有效地執行下去。
四、郎酒「高舉高打」的大品牌線上傳播運動，穩健紮實、精確打擊的地面大推廣組合策略確保了郎酒品牌管控模式執行的有效落地。
成功建立郎酒強勢品牌，是與「郎酒」奉行的在央視執行「高舉高打」的大品牌線上傳播運動分不開的。更重要的，與之相對應的是，地面大推廣組合策略的縱身管控，讓「郎酒」的品牌傳播得到有效落地。據了解，郎酒集團在配合央視廣告運動方面，在公關**方面，每年拿出價值5億元的超高階產品作為贈酒，每年兩次向縣級以上相關部門贈酒。
這應該是「郎酒」意在通過體驗品牌化的策略，使「郎酒」品牌的影響力在消費者的心智上更加深入和進一步固化。
五、組織品牌化、產品品牌化是在郎酒品牌管控模式下，驅動集團公司裂變式成長的乙個主要驅動因素。
筆者分析認為，「郎酒」品牌的成功打造是從兩個角度出發的，乙個是集團公司、事業部組織品牌化，乙個是產品品牌化。「群狼戰略」的實施，使得郎酒集團組織品牌化的程序在短短幾年的時間內就完成了，在這過程中，通過確定的戰略性高階產品「紅花郎」的大力傳播推廣，也完成了紅花郎系列品牌成長的使命。
組織品牌的價值，產品品牌的價值在郎酒集團是如何體現出來的？筆者分析認為，首先就是明確了郎酒集團的組織品牌核心價值主張「神采飛揚，中國郎」，在這個統一的核心價值主張下，引領眾品牌的發展方向。其次是明確了每個香型旗下的品牌所扮演的角色，要求核心戰略性品牌在自己專屬的領域裡要做好「頭狼」的角色，帶動其他成員協同作戰、共同成長。
最後，儘管分品牌、分品項運作，確定了每乙個香型的核心戰略性品牌在自己專屬領域裡的地位，但是，在階段性成
長的戰略規劃要求下，必須都要圍繞著「紅花郎」作為頭狼的角色來進行營銷工作的統籌部署，不能過多地分散資源、各自為戰，占地稱王。
雖然，郎酒集團通過郎酒特色的品牌管控模式獲得了跨越式、超常規的發展，並且一定能夠在這種模式的支撐下走得很遠。但是，我們也要注意到這種品牌管控模式在未來發展道路上仍然存在的一些隱憂問題，主要體現在品牌戰略規劃和戰略規劃兩個方面。這些問題的存在，能不能影響到郎酒品牌發展的根基問題，成為開創大未來的乙個羈絆？
面對這些問題，應採取什麼樣的應對措施呢？
一、品牌戰略規劃問題眾所周知，白酒行業實行多品牌戰略的企業有很多，依靠多品牌戰略成長起來的企業也很多。但是，多品牌戰略在給企業短期業績帶來增長的同時，也給企業未來的品牌管控帶來負面影響。「郎酒」的品牌組合戰略也同樣存在這個問題。
目前「郎酒」的品牌組合臃腫，使品牌結構變得複雜，缺乏邏輯性和一致性，易於造成消費群體認知上的混淆，會影響到品牌的核心競爭力，對戰略性核心品牌的發展、價值成長和市場地位容易造成動搖與傷害。
應對措施：進行「品牌**運動」。我們通過「郎酒」堅持既定的「一樹三花」發展戰略，也看到了郎酒集團的管理決策層在這方面拿出了應對的方案，「要堅持現有的五個事業部，但每個事業部的產品不超過三個，所有開發、貼牌、定製包銷產品要在四年內全部取消。
所有這類產品的商家合同到期後必須堅決停止，以確保『郎酒』品牌的純潔性」。我們看到了郎酒集團對品牌進行削減的決心，筆者分析，這關鍵是還要看看在戰略執行的過程中，能不能堅定不移地執行到位，能不能保證政策不會被執行的變了形。
二、人才戰略規劃問題
「郎酒」的超常規發展，在人才戰略方面一定會出現瓶頸問題。這是任何乙個企業在大規模化發展的過程中都會遇到的情況。特別是，在郎酒集團的品牌管控模式下，對各層面營銷人才的要求標準要比一般的白酒企業要高得多，郎酒集團的管理層也不止一次的對外界表示，「整個營銷隊伍這一塊總有一點跟不上的感覺，人員隊伍有點壓力。
我們必須把渠道和各個方面都做得非常細，人員和經銷商多起來，就需要好的管理人員來落實營銷策略」。
應對措施：1、建立郎酒集團商學院，加強營銷崗位和管理崗位人才的培養，進行幹部人才儲備工作，在實戰中學習，在實戰中總結、在實戰中成長。2、堅定不移地執行集團公司「招募並保護關鍵性人才」的工作。
3、實施導師制
度，每乙個領導崗位的營銷管理人員都要承擔起導師的角色，做好各層級的「傳、幫、帶」工作，有效落實「在你成為領導之前，成功只和你自己有關；當你成為領導以後，成功都同別人的成長有關」的領導管理理念。4、建立關鍵崗位人才庫，尤其是辦事處經理級別以上的營銷管理人才。5、確定高管培養路徑的新模式：
輪崗培養模式。6、為每乙個層級的營銷、崗位人才量身定製學習計畫、培訓計畫。
全新的管控模式
全新的管控模式 長慶油田採油二廠數位化建設巡禮 山，因勢而變 水，因時而變 採油二廠發展的步伐，因為數位化建設而加速前進！今日採二，憑藉現代科技之手，以無人值守的氣度擷取 崗位運算元字化 生產管理智慧型化 管理方式科學化 的豐碩果實 今日採二，1萬平方公里油氣勘探開發區域內的每一座站庫 每一口油井 ...
關於集團管控模式選擇
3 另外乙個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是 先有兄弟，再有老子 這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程...
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