「慣才」滋生混亂
人常說「毛病都是慣出來的」。任何人都有兩面性，而制度的目的就是控制人性的弱點，助長人性的閃光點，當有制度約束時，人往往會顯現出積極的一面，否則，人性消極的另一面便很容易暴露出來。
1.我行我素，破壞制度流程
人才一進公司，馬上被「捧」起來，但這一「高調期」過去後，當真正要作為公司一員為公司效力時，心卻往往難以下沉，不能快速融入公司，不適應制度流程的約束，還常常主動去觸犯制度。監督部門看到是剛聘請的人才觸犯了制度，如不打考勤卡，私自用公車，隨便遲到早退等等，根本無人去追究。於是便強化了人才這樣的自我判斷：
我是誰？人才。沒我不行，制度也得給我讓路。
大家看在眼裡，嘴上不說，心裡卻在說：制度面前人人平等，他能違反規則，我為啥不能？。
2.討價還價，公然和公司叫板
公司平時對人才的不良言行聽之任之，長此以往，常會導致人才自以為是，私慾膨脹，當站穩了腳跟能獨當一面後，不是用實際行動來回饋公司的知遇之恩，而私自去違反入職協議，翻臉不認人，自我感覺高人一頭，貢獻比誰都大，在薪資待遇方面更是不滿意，腿一抬，做出要走人的架勢，臉一拉，展現出不滿意的樣子，手一伸，開始和公司討價還價。
3.削弱團隊戰鬥力
一些企業領導常說這樣的話：「費這麼大勁引進來了人才，給了他這麼大的平台，對他如此信任，他怎麼會把事情做得如此糟糕呢？」，失望之情溢於言表。
企業光知道消極抱怨是解決不了問題的，更應該檢討自己的管理是否出現了問題。ibm前總裁郭士納的一句話：「人們不會做你希望的，只會做你監督和檢查的。
」人才失去制度監督、約束和考評後，一味遷就，即便人才爆棚，也很難達成預期績效，還必然會滋生出人浮於事、當「敲鐘和尚」的懶散現象。
4.損害公司文化氛圍
公司領導最不願看到組織內處處搞內訌、鬧矛盾等不團結的情況，這些東西堪比企業「毒瘤」，一旦滋生便四處擴散，損壞公司文化。有些人才品行不端，常為一己之私，暗地導演一些不利團結的事件發生。比如，某公司一車間副主任，認為自己進入公司後不能公升遷是正主任擋了他的路，於是便常常私下搗鬼，製造一些不和諧，再栽贓到正主任頭上，讓其承擔責任。
公司文化氛圍要靠全員來營造、維繫，作為人才更應起到關鍵推動作用，但有些人才到公司後，卻不能主動適應公司文化、制度，甚至還由於濫用特權發揮了相反的作用，讓很多人有意見：「大家都是公司乙份子，他為啥特殊？」。
「惹不起，這可是高薪聘請的人才啊」；還有，「這位是總經理特聘的人才，他違反制度跟咱沒關係，管不好把事情搞砸了，還惹火燒身呢。」於是乎，公司原本優良的文化就在這種潛意識中逐步被不良風氣侵蝕。
「管才」才是硬道理
「有才無德者」比「有德無才者」對企業的危害要大得多。「引才」是「管才」第一環節，是人才後續管理的基礎。招聘人才時，一定要秉持「德才兼備」的原則，既要了解人才具有的知識、技能和經驗，還要特別關注必不可少的品德力量，另外，是否認同公司文化、政策也是必須考慮的關鍵因素，唯有如此，才能降低人才引進風險，從根本上防範人才變質和流失。
管人不能僅靠生硬的制度，還要靠優秀的文化。在人才入職之初，公司就要主動有意識地去組織開展體現公司文化的一些活動，先入為主，去影響、同化剛入職的人才，讓他們在大環境、大氛圍中快速改變自己固守的觀念，認同、適應公司文化，融合到團隊中來，和大家同心同行、並肩作戰。
為了增加對關鍵人才的吸引力，公司應建立相應的制度對關鍵人才進行特殊管理，為了避免因此造成對一般員工的不公平感，還要積極輔助開展一定的思想工作。
某公司聘請了幾位高階人才，給予了優厚的待遇，很多老員工常私下嘀咕：「為啥他住專家樓？」「為啥他有飯補？
」「為啥他剛來待遇就這麼高？」「為啥他有小車開？」？
如此等等，到處充斥著不平之聲。公司總經理為此也很煩惱，於是就連續召開擴大會議，讓不同層次的員工代表參加，聆聽他們的意見和建議，緊急組織研討出台了專門特殊人才管理辦法，裡面包含了關鍵人才特殊待遇方面的規定，使各項人才特殊政策都有公開的檔案支撐。
大膽起用人才沒錯，但須做到用人要疑。公司不要去干涉人才去如何做，但對做得事情必須做好監控，並謹慎觀察、考評。公司給人才創造了相對寬鬆的環境，但也要在機制上促使人才在思想上時刻緊繃一條為企業服務的弦，在好的平台上更不能放鬆自己。
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