職位 ceo
5月29日，我和我的四位總監們一起來到農大與其他16所高校的參賽隊進行本科組的比賽。雖然成績不理想，但是這次比賽讓我們獲得了許多經驗和教學。
這次比賽，我們有兩套比較不錯而且也是比較熟悉的產品組合方案。剛開始比賽的30分鐘我們都沒有開始操作，因為我們考慮利用比賽中的間諜工具來摸清市場產品的競爭形勢。我們利用這段時間來複習了一遍我們的方案。
但這時我們的第乙個失誤出現了，就是沒再去重述一遍前一天定的原則，例如我和生產總監當時定下的乙個原則是少於9組p3的情況下我們仍然走p3，而不是去避開這個市場。後來謝老師也以他的經驗告訴我們，想要完全避開和其他組的競爭是不可能的，這時應該選擇乙個有利潤的市場用較大的廣告佔據領頭羊的位置。
我們大概用了5分鐘時間來記錄其他組的生產線、產品研發和市場開拓情況，但不是全部，因為有的組也還沒開始操作（猜測他們也應該使用了間諜，因此特別註明，等到看盤時尤其注意他們）。根據大部分組的資訊，我們感覺p3的競爭非常激烈，**有八組以上（但後來事實證明只有六組）生產p3，這說明我們對於間諜的資訊迅速做出反應的能力有待提高。這時第二個失誤導致我們第一年的決策存在很大的問題，就是由於我們對組織者發的那份17組**表的資料研究太少，沒有關注整個市場份額的數量，其實按照表裡的資料，每個組平均都可以拿到七個以上的訂單數量，完全可以達到產能的需求（以每組平均建四條生產線的產能來考慮）。
可我們當時看到這麼多組在生產p3，就選擇了p1+p4的產品組合方案。
第三個失誤就是我們的危機意識不夠強烈。我們看完盤後，應該選擇少部分生產p4，因為p1利潤非常低。但是我們對於盤面的整體性了解太慢，變成要分生產和財務兩塊來看，這影響了整體看盤和決策的效果，以至於第一年我們就完全在生產p1，而且是用柔性線。
因此我們第二年雖然拿到了9個p1的訂單，但是仍然降低了10多個點的權益。當時不明白為什麼東西賣出去了權益還降那麼多，後來才知道柔性線每年的維修費是相當高昂的。參照別的組，我們發現如果當時有考慮用手工線來生產p1，從產能和費用上來說，我們完全可以做到以相同的資金生產出多兩個p1的產能，這樣權益也基本上可以保住。
所以第四個失誤就是生產線的建設問題。這是我們原先都沒考慮過的。（這讓我們深切地體會到erp的乙個精髓，沒有最好的生產線和最優秀的產品組合，而是要把你的生產線和產品結合起來考慮產能，每一種可能的組合都要去演算，當然這是基於各項費用都基本相同的前提下）
第二年，我們硬是加了一條生產線。因為在比賽中，沒有產能就意味著死亡。因為你無法繼續提高利潤，擴大再生產。
對於產品組合問題，第三年我們考慮全部轉成p4，但這時我們又出現了乙個重大失誤：廣告費的投入。等到我們總結的時候才心痛地明白，第三年是我們破釜沉舟的機會，結果沒有把握好。
因為我們看了第二年訂貨會其他組在p3 p4市場的拿單情況（每組都能拿到單，甚至達到兩張），過分樂觀地估計了形勢，只想以保守的8m廣告費拿到12的才能，其實這是嚴重的決策失誤，當你第二年權益已經跌了10個時，第三年是一定要賺回來的，而且決不能有庫存，所以應該是加大廣告費。因為這個失誤，我們留下了三個p4的庫存。這已經奏響了失敗的前奏，因為我們無錢可貸了。
痛定思痛，廣告的投入與財務那裡也要緊密合作。財務不能說只要你們把東西賣出去就好，而且必須陳述乙個庫存對於我們權益的損失有多大，我們應該如何規避這種不利後果。財務需要參與到決策上來，這樣我們的形勢也會好轉一點。
不過這其實也暴露了我們練習時間短，對其他職位還是不夠熟悉，不能充分發揮他們職位優勢的極大弱點。
因此在以後的練習中，小組的每個人都必須熟悉另外四個人的工作，達到你可以替換任何乙個位置的成員的程度。除了以上的教訓，我們還學到了一些經驗，需要今後再去琢磨。（1）購買固定資產的考慮。
即可以考慮在前期購買大廠房或是小廠房，以為它可以省去租金，儲存權益，並且當你的流動資金有問題時，可以選擇貼現。（2）面對市場的不同情況迅速做出正確決策的能力。這需要不停地練習各種方案。
（3）長貸與短貸的合理搭配，要合理運用資金的流轉。（4）交貨必須要排好順序按訂單交貨，我們在比賽中碰到乙個組因為這個問題走不下去，這是很嚴重的乙個問題，我們自己一定要特別注意。
總之，erp比賽需要不停地練習再練習，並且要用腦，要考慮到每一種可能性。你考慮的越仔細，越充分，你面對突發狀況時處理的就會越完美。
2010.6
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