《組織行為學》案例分析如何有效激勵下屬？ 李巍的激勵計畫
在當今管理活動的實踐中，如何制定和實施有效的激勵政策顯得尤為重要，因為它直接影響著員工工作的積極性和能力的充分發揮，並關係到員工個人的發展以及公司整體的運作效率和生存發展。
所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。激勵機制運用得好壞是決定組織興衰的乙個重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業和管理者面臨的重要問題。
在本案例中，作為工程設計指揮的李巍就面臨著如何制定和採取有效的激勵措施，來改變目前在管理工作中遇到的被動局面。
下面讓我們來詳細分析之：
李巍是一家大型建築公司的工程設計指揮，她主要負責工程計量的制定、客戶會面、工程進度、成本核算以及下屬成長的報告。共有20名男職工和8名女職工歸她負責。他們都是大學畢業生，有至少8年的工程設計經驗，李巍是獲得博士學位的工程師，但只有4年的工作經驗。
目前李巍面臨的最大問題是缺乏來自下屬的尊重和反饋，他的上級也一直在考慮這個問題。假定如果李巍能改變現狀，她的成功記錄就會增添新的一頁。李巍正在考慮採取一系列行動來激勵他的下屬，以獲得更多的尊重和反饋。
李巍要制定有效的激勵措施，成功的改變目前在管理中遇到的問題和狀況，就必須仔細的分析下屬為何會對她缺乏尊重和反饋。同時結合各種激勵理論，根據自己公司的實際情況，綜合分析運用採取最適合的激勵措施。
首先，讓我們來分析為何下屬會對李巍缺乏必要的尊重和反饋。
從案例提供的背景資料中，我們可以推測造成這種狀況的原因可能有如下幾點：
第一、 李巍與下屬在工作經驗上的差異，可能會造成下屬對李巍的領導能力產生懷疑和不服。
在企業中人們普遍傾向信任比自己更有經驗和業務更為熟練的同事或領導。李巍的下屬普遍具備至少8年以上的工作經驗，而李巍只有4年的工作經驗，至少4年的差距會使下屬認為認為她經驗不夠豐富，僅憑一紙文憑不足以勝任領導者的崗位，基於這樣的想法下屬在沒有對李巍領導能力有足夠認識的前提下，對李巍缺乏足夠的尊重也是意料之中的事情了。
第二、 李巍與下屬在學歷上的顯著差異，可能會造成下屬對李巍在認知上的隔閡，這種隔閡導致資訊溝通的不暢。
人的行為是受其動機、心理狀態影響的，現實的溝通活動常為人的態度、個性、情緒等心理因素所影響，有時這些心理因素會成為溝通中的障礙。大量實驗表明，人們自發的溝通往往發生在與自己地位或認知水平接近的人之間。李巍，博士畢業，下屬，大學畢業，李巍作為高學歷的主管，如果本身對與下屬的溝通不採取積極主動的姿態，作為她的下屬的員工們，恐怕很難主動與之親近和及時溝通，溝通不順暢自然李巍就不能及時收到來自下屬對工作的反饋意見和建議了。
其次，讓我們來分析一下李巍即將採取激勵措施的團隊整體和員工個體的基本情況和特徵，只有對這些情況和特徵有了較為清晰準確的認識，李巍才有可能做到有的放矢的制定出切實有效的激勵措施。
第一、李巍所處的是一家大型建築公司，而不是中小企業，公司性質要求她制定激勵措施時要首先充分考慮大型公司組織結構的特點，公司相關制度和規範，以及人力資源管理模式或流程等各種組織外部因素，在組織允許的範圍內實施激勵改革，新激勵措施的適度性將利於計畫的順利實施。
第二、李巍的管理角色定位是：工程設計指揮，她的工作職責主要分兩部分，其一是業務層面上的諸如工程計量的制定、客戶會面、工程進度、成本核算，其二是對員工管理層面上的諸如下屬成長的報告等。李巍的角色定位和工作職責要求她在制定激勵措施時既要充分調動員工工作積極性促進業務發展，又要充分考慮有益於員工個人自身的成長發展，理想的激勵措施將會是即能促進公司業績不斷提公升又能有利於員工能力不斷提高，具備良好的兼顧性。
第三、李巍手下目前有20名男職工和8名女職工，總共28名下屬員工，28人可能就會有28種思想，在一定程度上員工數量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定激勵計畫時候，要充分考慮男性員工和女性員工的性別差異以及28人各自的性格差異和他們各自真正的不同的需要和願望，針對不同的需求對症下藥，多樣化的激勵措施才能取得良好的激勵效果。
第四、李巍的下屬都是大學畢業生，有至少8年的工程設計經驗，這說明他們都不是簡單的體力勞動者，而是複雜的腦力勞動者，掌握著高科技知識和技術的現代化人才，並且所有人同時具備至少8年以上的工作經驗表明這些人的履歷背景的複雜性，可以說李巍的下屬屬於典型的高成就人群，他們通常喜歡思考、有自己的主見、不會輕易隨波逐流或者人云亦云，並且渴望獲得尊重和實現自己的價值。高成就人群特徵決定了李巍針對自己的下屬不能採取單
一、簡單或老套模式的激勵措施，那將不會引起他們的任何興趣和參與熱情，相反有創新的激勵措施將更容易或者他們的支援和認同。
通過以上分析，我們可以歸納出，李巍要制定切實有效的激勵措施，可以至少從「兩個改進、四個原則」下手，「兩個改進」就是改進領導方式獲取下屬尊重，改進溝通方式獲得及時反饋，「四個原則」就是堅持適度性、兼顧性、多樣性和創新性這樣四個基本原則，在「兩個改進、四個原則」基礎上融會貫通借鑑經典和著名的相關激勵理論的概念和思想，制定有效公平合理的激勵措施來幫助李巍成功改變現在的管理中的困境。
下面我們來詳細闡述一下關於經典的激勵理論的基本內容和核心思想，以期給李巍的激勵計畫提供理論上的借鑑、參考和支援。
按照研究層面的不同，激勵理論可以分為兩種型別：內容型激勵理論與過程型激勵理論。
內容型激勵理論，旨在找出促使員工努力工作的具體因素。該類理論主要研究人的需要以及如何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的激勵?
保健理論等。
過程型激勵理論關注的是，動機的產生以及從動機產生到採取具體行為的心理過程。主要包括期望理論和公平理論等。
1、馬斯洛的需要層次理論:
該理論是由美國心理學家亞伯拉罕?馬斯洛於20世紀50年代首先提出的。 馬斯洛認為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為：
（1） 生理需要：維持生存的基本需要，包括空氣、食物、水、性等；
（2） 安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要；
（3） 社交需要：包括愛、歸避、接納和友誼；
（4） 尊重需要：自尊、受尊重、被關注、認可、地位和成就；
（5） 自我實現需要：最大限度地發揮自己潛能的需要。
並且這五個層次的順序，對每個人都是相同的。雖然每個人都具有這五個力一面的需要，但在某一時刻只有一種需要是引發動機和行為的主導需要。只有當較低層次的需要獲得了基本滿足後，下乙個較高層次的需要才能成為主導需要。
當乙個人到達了自我實現的最高層次時，對於行為的激勵就是無限的了。因為在馬斯洛看來，任何人都不可能完全地自我實現。
馬斯洛的需要層次理論表明，如果想要激勵某個人，就應設法知道他現在處於需要層次的哪個水平上，然後試圖去滿足該層次及更高層次的需要。對人的需要實施相應激勵是可能的，但激勵人們努力的方式不應是單一的，當物質激勵提供的激勵效果下降時，就應增加精神激勵的內容。要根據人的不同需要和不同的社會環境，設計相應的激勵方案。
馬斯洛的理論由於其直觀性和簡易性而極具吸引力，尤其得到了實際管理工作者們的認可。
李巍可以根據馬斯洛的需求層次論，仔細研究分析自己28名下屬分別處於哪個層次的需求水平上，制定的激勵措施可以滿足他們該層次的或者更高層次的需要。
2、赫茨伯格的激勵?保健理論
弗里德里克?赫茨伯格的激勵?保健理論是在馬斯洛理論的基礎上於20世紀50至60年代發展起來的，該理論也被稱為雙因素理論。
其理論前提是滿意與不滿意，是兩種尺度而非乙個尺度上兩個相反的極點。以此假設為出發點，赫茨伯格對美國的部分工程師和會計人員進行了調查找問，以確定是哪些工作因素使他們感到滿意或不滿意。
赫茨伯格認為最終得到的兩類因素?激勵因素和保健因素，在激勵行為中起著截然不同的作用：
●保健因素，又稱非本質因素或情境因素，是指除工作本身之外的影響員工的因素，包括:公司政策、管理、監督、與上下級和同事的關係、工作條件、薪酬、地位和安全保障等。這類因素與不滿意相聯絡，如果缺少了這些因素，員工就會感到不滿，但是即使這類因素的狀態水平較為理想，也不會使員工產生滿意感。
●激勵因素，又稱本質因素或內容因素，是指工作本身的各個利益面，包括：成就、認可、工作的挑戰性、責任、進步和成長等。這類因素的存在能夠使員工感到滿意，並能激勵員工的行為。
將該理論付諸運用，赫茨伯格建議要努力實現工作的豐富化。
李巍借鑑這一激勵理論的思想，可以全面從可能影響下屬積極性的各個利益方面進行調查，找出保健因素和激勵因素，以及這些因素目前正在發揮的是消極作用還是積極作用，努力消除使下屬不滿的保健因素，增加和強化使下屬感到滿意的激勵因素。
維克多?佛隆姆在其期望理論中，將乙個人如何決策在一項工作中應投入多大努力的心理過程，劃分為如下幾個環節：
首先，個體會考慮嘗試和付出努力是否能帶來好的績效。如果乙個人認為嘗試或努力能夠帶來成功，那麼他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力。
其次，個體會思考良好的績效帶來組織獎勵的可能性有多大。如果好的績效必須導致獎勵，那麼員工願意付出的努力就越多。績效與獎勵間的聯絡越不密切，員工付出努力的積極性就越低。
最後，個體要衡量特定獎勵的效價，即該獎勵對於被獎勵者而言的價值。如果某種獎勵對於某乙個體具有很高的價值，這乙個體也非常渴望得到這種獎勵，那麼，他無疑會提高自己的努力程度。如果獎勵並不是個體想要的，那麼他將不大可能盡力而為。
期望理論的主要貢獻，在於它闡明了個人目標以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關係。作為乙個權變模型，該理論意識到不存在一種普遍的原則能夠夠解釋所有人的個體行為，同時該理論也為我們進行獎勵實踐並評估組織的獎勵政策提供了基礎。
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