摘要：企業集團財務管理是實現企業集團生存、獲利、發展總體目標的核心問題，企業集團財務管理選擇什麼樣的模式，如何進行創新，是關係集團發展的關鍵所在。企業集團作為企業間的聯合體，必須在集團內部建立相適應的財務管理模式。
提出了要建立企業集團財務管理的目標是企業價值最大化，對財務管理變革與財務戰略，企業集團財務管理模式及選擇等問題進行了比較詳細地分析論述。
關鍵詞：企業集團； 財務管理；模式
企業集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業或組織組成的企業聯合體。集團總部和各子公司、分公司之間主要通過資本紐帶關係連線，形成層層控股、參股的關係。在面對當今市場競爭日趨激烈和競爭環境日益複雜化、國際化的情況下，客觀上要求企業集團的財務部門設計出適應新時代企業競爭與發展需要的財務管理模式。
1 企業集團財務管理目標的確定
任何管理都是有目的的行為，財務管理也不例外。企業集團財務管理目標是在特定的理財環境中，通過組織財務活動，處理財務關係所要達到的目的。從根本上說，財務目標取決於企業生存目的或企業目標，取決於特定的社會經濟模式。
根據現代企業財務管理理論和和實踐，財務管理目標的發展，主要有利潤最大化、每股盈餘最大化、股東價值最大化、企業價值最大化等觀點，其中企業價值最大化觀點是目前為止理論界公認的最為科學的企業財務管理目標。
在市場經濟中，企業集團不僅僅與投資者有著利益關係，而且還與社會中的其他主體有著利益關係，這包括企業內部的職工、企業的客戶、企業的**商、企業的債權人以及**有關主管部門，這些利益者群體對企業也有不同的利益要求。既然企業處在社會環境之中，不能脫離社會而單獨存在，就需要對社會做出一定的承諾，不僅要使企業集團達到經濟效益最大化，而且要達到社會效益最大化。企業價值最大化有利於體現企業管理的目標，更能揭示市場認可企業的價值；這一觀點反映了企業對資產保值增值的客觀要求，考慮了資金的時間價值和投資的風險價值，有利於克服企業管理上的片面性和短期行為，同時也有利於社會資源合理配置，實現企業社會效益最大化。
這一觀點應該成為我國企業集團財務管理的目標。
2 企業集團財務管理變革與財務戰略
2.1 企業集團財務管理變革的趨勢
要做到合理定位財務戰略，準確構建財務戰略思想，確立財務戰略目標和財務戰略重點，制定有效的財務戰略措施，必須統一其先進性與可行性，密切銜接其長期、中期、短期目標以及科學地預見財務管理的變革趨勢。順應財務變革發展的需要，才能尋求到突破實施財務戰略障礙的路徑。當前，企業集團財務管理的目標和財務管理的內容已呈現如下的趨勢：
（１）財務管理觀念由封閉型轉向開放型。
知識經濟的發展，使各國經濟相互滲透、相互交流日益頻繁，各國經濟執行方式和發展的差異日趨縮小，財務管理學國際一體化已是大勢所趨。因此，財務管理人員應樹立開放意識，在準確把握國情的基礎上，借鑑引進西方財務管理理論，了解當代經濟學研究的新成果，拓寬財務管理研究視野，提高我國資本市場效率，優化資本結構，提高投資決策水平，促進市場均衡，減少投資風險。
（２）財務管理目標由「利己」型轉向「利他」與「利己」的統一。
每個企業的行為只有有利於相關主體的利益，有利於社會利益的實現，才能使自身利益得到保障；只有互惠互利，才能共享知識。因此，追求企業效益與社會效益的統一，是知識經濟時代企業理財目標的選擇。
（３）財務管理物件由企業內部向金融市場延伸。
經濟全球化將使市場規模和容量達到乙個空前未有的水平，使企業與市場的聯絡更加密切，傳統財務管理的研究物件——企業再生產過程中的資金運動，應拓展到整個社會經濟活動中的資金運動特別是金融市場的資金運動。因此，財務研究向金融方向延伸是財務管理發展的必然趨勢。
2.2 企業集團實施財務戰略須突破的障礙
「財務戰略」實施的前景是非常誘人的，但是在進行財務變革中不可避免地會遇到各種各樣的障礙，例如財會部門必須在交易處理與策略性作業之間取得平衡，在二者之間均衡地分配財務功能的資源；在未來的預算中，財務部門的運營成本呈下降趨勢，財務主管要更多地考慮少投入多產出的問題。此外, 對財務系統大幅度地改進需要時間，這段時間將主要用來轉變傳統的觀念，因為現在的財務人員仍然注重對交易的處理而不是策略性的專案，而在此期間，資訊系統仍將不斷發展。同時，目前財務從業人員的專業技術單一，財務和企業整體缺少合適的績效衡量方法，財務分析缺乏相關性，企業內部資訊系統相互不相容，公司和部門的財務組織許可權和職責相互混淆等問題，也是一道道橫亙在財務變革路程上的關口。
財務變革是乙個轉型的大變革，面臨著諸如領導能力、組織結構、企業文化、職能定義、績效評估等重大問題。財務經理們已意識到，若想在戰略上搶占先機，就必須學會如何將資料變為資訊，再由資訊轉化為知識，最後再由知識付諸於行動。財務工作的內容將逐步轉向改善基本財務作業流程，評估企業風險與機會，提供具有附加價值的企業營運分析，發展整個公司的績效管理架構等財務戰略性工作。
在未來的財務組織中，財務經理們的主要責任也將轉向分析企業增長的機遇，建立績效衡量架構，了解並化解商業風險，領導「財務戰略」轉變並進行全面的知識積累。
3 企業集團財務管理的一般模式
企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：
3.1 集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對於整個集團採取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中於母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當於母公司的乙個直屬分廠或公司，投資功能完全集中於母公司。
集權型財務管理模式的優點在於：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利於母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利於統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：
財務管理許可權高度集中於母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中於母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
3.2 分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，並根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在於：子公司決策快捷，易於捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：
難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便於發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。 3.3 集權和分權結合型財務管理模式
集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
4 我國企業集團財務管理模式的選擇
綜上所述，合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制並沒有乙個固定模式，特別是當今市場經濟體制下，企業競爭加劇，市場環境瞬息萬變，集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
因此，我認為我們應採取一種動態集分權結合財務管理模式，該模式下，強調以下幾方面：
（１）財務管理許可權在集團內部不同成員企業的動態配置。
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關係程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對於不同的成員企業，集團公司可以採用不同的財權分配政策。
即使同是全資子公司，也可能由於其具體情況不同，採用不同的財權配置。
（２）財務管理許可權在集團不同發展階段的動態配置。
企業集團不僅要從自身發展的不同層次調整，還要從企業集團發展的不同階段適時調整母子公司間的財權配置。比如在企業集團初始建立階段，如果集團規模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以採用集權式管理；在企業集團發展成熟階段，企業規模越來越大，涉及業務範圍越來越廣，所處市場環境越來越複雜。這時企業集團要根據市場競爭和企業發展情況，合理地劃分財務管理許可權。
企業集團財務管理模式是我國企業改革過程中的乙個熱點問題，也是實現現代企業制度、建立符合市場濟經濟要求的現代企業集團的關鍵。構建與企業集團組織架構相協調的財務管理模式，必須要從企業集團的成員結構和發展階段性出發，實現財務決策權在整個集團的動態優化配置。
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