導購員是銷售團隊中的重要成員之一，對於這些人群的管理普遍比較粗放，有些銷售團隊也根本不講什麼人情，往往由於銷售任務壓力、團隊親和力以及報酬分配等因素的影響，導致這些人群成為工作不穩定、流動性大的人群。她們不斷更換服務物件、不斷接受各種各樣的培訓，不斷在各類賣場裡換來換去，她們很茫然，不知道前途在何方，也不知道能在新東家這裡幹多久……
事實上，頻繁更換導購員對於每個廠家來說損失都是不容忽視的，最直接的影響就是削弱了此品牌的終端銷售信心，而這些「信心」正好掌握在導購員手裡。所以，培養並儲備一定數量的導購員對於每個品牌來講都意義重大，而培養和儲備工作都離不開對這些人群的管理。我們就此**一下這個問題。
我們暫且將導購員管理中的兩個極端模式稱作：「情深深雨濛濛」和「暴風驟雨」兩種模式。
第一種模式「情深深雨濛濛」。
張先生加入了某品牌的商超部，很快部門領導將他分到了東南區分管世紀聯華等超市的業務工作。張先生很快進入角色，他很重視導購員的管理和培養，一改上任業務的冷漠作風，採取了溫和的管理辦法。導購員有事情張先生便主動幫忙，而且非常了解每個導購員的生活情況，努力化解導購員的工作情緒，甚至有幾次個別導購員曠工，張先生都沒有介意。
不到乙個月，張先生「老大哥」的形象牢牢地得到了區域導購員的普遍認可，導購員們前所未有地出現了團結一心、並肩作戰的好勢頭。
此後，張先生將更多的參與權給了導購員，做陳列、做**等都要參考導購員的意見，每個導購員顯得很興奮。工作勢頭上去了，但工作業績增長不明顯，部分導購員越來越自由散漫，遲到早退現象層出不窮，面對這些，張先生不以為然，仍然堅持自己的管理方式，將「人性化」進行到底……
分析：我們將上面張先生的管理模式成為「情深深雨濛濛」模式，張先生講求人情第一，把每個導購都哄得很高興，每個人都幹勁兒十足，但都「慣」出了脾氣，不好管理，容易變成「驕兵」。同時，這樣的導購員也容易和超市方發生矛盾，因為她們知道「老大哥」會給她們「做主」；長此以往，業務人員就會失去自己的指導作用，導購員成了你的哥們，根本不把你的命令當回事兒；這樣的模式還會導致乙個隱患，那就是容易製造上一級領導和下任業務的矛盾。
主管業務只是行使管理權，調動、考核、任免權全在部門經理或專職的**主管那裡，張先生製造的這個「死黨」無疑給這些上一級領導帶來麻煩，這就如同雍正痛恨朝中大臣之間的朋黨一樣，終會被上級領導發覺並予以打擊的；張先生的這種人情投入，勢必給後任的業務帶來麻煩，後任的業務不管採用哪種模式，工作難度都很大，需要很長時間才能客服這些導購的牴觸心理。
第二種模式：「暴風驟雨」
王先生是某品牌的銷售主管，負責六家大型超市的維護。王先生一貫的作風是雷厲風行、就事論事，從來不愛和人講什麼情面。王先生所管轄的導購員都很怕他，他們之間的溝通很少，一導購員由於家中有事不小心遲到了一次，王先生得知，當場罰款50元；整理堆頭陳列，王先生首當其衝，導購員乙個個埋頭苦幹，什麼時候幹完什麼時候收工，連續三天加班都到深夜3點多，導購員們累得精疲力竭，連一句「謝謝」或「辛苦了」都得不到；王先生轉店到**，批評就到**，從來不會肯定導購人員的勞動成果，天天都是批評。
由於王先生過於強硬、冷漠，他所負責區域的的導購員流動性很大，有的導購員甚至主動向公司要求不到王先生的區域工作……
分析：從客觀上講，王先生是位非常優秀的業務人員，工作認真負責，但其卻缺乏對導購員的管理能力，不會打造自己區域市場銷售團隊的戰鬥精神，更不會調動導購員的積極性，是個不會體恤下屬的魯莽將軍，團隊人心渙散、離心離德，還到**去找什麼幹勁兒，還能到**找什麼人氣？
以上張先生和王先生的例子就是導購員管理過程中存在的兩種極端的模式，每一種模式都有其優點和缺點，在管理行為上截然相反，在管理效果上也大不相同。這兩種模式都不可取，但我們可以充分的借鑑，將兩者結合起來，形成張弛有度、軟硬兼施、合理有效的管理模式。要想做到這一點，應該不難。
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