杜邦七步法搭建高效銷售培訓體系
■ 文/於文濤杜邦包裝及工程聚酯事業部亞太區人事經理
杜邦公司意識到銷售人員能力的提公升作為公司戰略實現的關鍵之一，必須轉變到以實戰為目標的軌道上來,為此，杜邦通過七步法搭建了高效的銷售培訓體系。
銷售培訓的策略搭建是乙個系統的過程，只有將各個環節有機地組合成乙個整體，培訓的效果才會最大化。在具體的實施過程中，一定會存在這樣或那樣的困難。由於每乙個企業的環境和企業文化存在巨大差異，因此對於培訓部門來說，如何靈活地結合實際情況來實現才是最關鍵的。
我所在的杜邦公司是通過以下的七步法來搭建高效的銷售培訓體系的。
銷售培訓的戰略流程
提供培訓階梯/路徑圖（training roadmap，類似學校為各年級學生準備的課程表）、制訂培訓時間表（training schedule)、制訂培訓預算、建立內部講師體系或篩選外部培訓公司、評估課程效果（course evaluation)，這是多數企業培訓部門或經理的工作重點。能把這些工作順利完成，可以部分滿足企業運作的基本要求。但這些工作只是重要的戰略細節和區域性，而不是戰略的核心。
從銷售隊伍的角度看，這一系列複雜的內部過程沒有太多實際意義，除非這些工作才能帶來可以感知的實在價值（perceived value)。
銷售培訓如果僅僅停留在操作層面，即便付出很多專業的努力，對銷售隊伍的價值也會非常有限。那麼怎樣能提公升培訓工作的價值呢？或許我們需要打破原有的思維模式--培訓不只是執行式，協調型，以授課為核心的，而更應是主動的，顧問式，戰略結合式，改變銷售行為為核心的績效變革。
銷售培訓的起點是銷售團隊、銷售部門、戰略事業部/單位（sbu）的工作策略和重點，如果培訓活動與此脫離，培訓工作的價值就無從談起。如何把戰略要求轉化成技能、勝任力, 變成培訓可直接作用的具體內容是評估步驟的重點。此外培訓是否能實際轉化成銷售行為，跟進及提供個性化的強化與調整是教練環節的重點。
流程中的各個環節能否從計畫變成現實，公司的文化、制度、管理層、利害相關人的承諾配合至關重要，因此協調是執行整個培訓策略的紐帶。
戰略實際操作中，培訓經理通過常規問卷調查、面談等方式了解各個部門的培訓需要，這種方式方法本來無可厚非。但是多數情況下培訓需求分析往往流於形式，效果不佳。相當部分的原因是銷售一線的人員畢竟不是專業的培訓人員，不了解培訓課程的細節。
另外一方面培訓經理的關注點在於了解銷售部門需要什麼課程，如同醫生在問病人需要什麼藥，而不是了解病人的病症，然後開方。因此戰略培訓的第一步是從了解銷售隊伍的策略和核心開始的。
通常以業務部門集體討論的形式是最富有成效的。一般利用業務會議的時間，由培訓經理作為會議主持，輔導討論流程。通常這樣的討論為達到效果大約需要兩個小時。
討論依據以下的線索：首先明確本年度的銷售目標，其次明確實現年度銷售目標的具體策略，然後針對每個具體策略討論銷售隊伍所需要的重要技能/能力，最後應明確這些重要技能/能力具體體現的行為是什麼。最後一步是非常重要的內容，否則能力的描述就會非常籠統。
例如，一項具體的銷售策略是全線提公升產品**5%。銷售隊伍需要掌握什麼技能呢？可能需要談判技能，溝通技能等。
但談判技能非常籠統，什麼樣的具體行為是公司期望銷售人員在銷售中展現出來的呢？比如，優秀的銷售人員在談判中通常使用資料作為談判的手段。這樣的分析過程結束後，討論小組對討論結果進行排序。
一般銷售能力不要超過十五個，每一項技能的具體行為要求不超過五項為宜。
為方便其各子公司進行有效的銷售隊伍發展計畫，杜邦公司全球制訂了統一的十一項銷售成功關鍵能力。每一項下又具體描述了三項具體行為能力。每一業務部門據此結合各自的銷售實際，進行微調或必要的增減。
這樣方便討論，節省時間，簡便討論的環節
評估在培訓展開之前，需要培訓部門和管理層了解隊伍的現狀，即目前的能力水平，並要了解為實現既定的銷售目標銷售隊伍應該達到的水平。了解這些才能做到培訓有的放矢，不然提供的很多培訓是並不需要的，或可有可無的，從而出現培訓工作與銷售實際脫離。
評估的工作目的和意義的直白解釋，即要明白銷售隊伍的水平現狀與期望水平間的距離差距。首先依照經驗分析對初步的銷售水平現狀進行總體判斷，但這是否是銷售隊伍的真實情況呢？每一位具體的銷售人員的銷售水平如何？
與銷售期望水平的具體差異在**？差距有多大？要了解這些資訊就需要運用一定的評估工具進行分析。
通過銷售成功要素的分析，乙個企業可以比較容易地建立銷售勝任力模型（sales competency model)。比如，杜邦所在的工業品行業一般會包括諸如市場/客戶細分、價值鏈定位、渠道策略、經銷商、大客戶管理、定價策略及執行、銷售流程管理、價值銷售等專案作為核心技能。儘管行業之間會存在一定的共性，但在具體的行為體現和要求上每個企業就會有很大不同。
另外，每個企業或部門對每乙個專案設定的權重也會有很大不同。
銷售勝任力模型建立後，杜邦會以統一的方法一次或多次對銷售隊伍進行銷售水平/差距分析。尤其是對新進的員工比較多的部門或企業。一般來說評估在時間節點上以年度為單位比較切實可行。
評估的結果可用於幾個方面：
整體了解銷售隊伍水平差距，確定培訓重點。
比較各個銷售團隊之間的水平，確定關注方向。
方便銷售經理了解每一位銷售人員的水平細節，制定度身訂做的教練方案。
以量化的方式了解銷售水平的變化，評估培訓的效果。
培訓通過銷售勝任力的分析，培訓部門、銷售管理層就可以簡便地同時是準確地確定培訓的重點，並以此確定培訓科目與課程。培訓的模式有許多不同，效果差異很大。很多培訓的評估集中在老師的水平，場地、環境，內容是否有新意甚至是實物等方面。
其實對於銷售培訓來說，評估的核心標準在於培訓是否對銷售實踐有直接的指導價值。
根據培訓的形式、講師、訂製程度，杜邦的銷售培訓通常可分成幾類：
常規培訓 (normal training)：即一般意義上的課堂培訓，學員來自各個部門。課程是統一的，非訂製的標準材料（來自內部或外部）。
對於銷售培訓來講，案例、討論可能大部分與自己的銷售實踐不能產生最大化的關聯，因此啟發的作用大於實際操作的價值。
定製培訓 (specific training)：定製與常規培訓的不同在於，培訓的物件僅針對某一部門/產品線，培訓的案例、討論和練習需要在課前進行量身編寫，而不能僅滿足於「他山之石」的狀態。定製培訓的培訓講師需要銷售經理的參與，以便使培訓的內容更加接近實戰。
定製培訓的內容有時也非常具體明確，比如，下個月公司需要提公升產品**，銷售員如何面對可能的客戶反應？培訓部就需要定製「漲價與客戶關係維護技巧」之類的培訓。定製培訓對培訓部門的能力的要求是質的跳躍，這既是一項挑戰，也是培訓部門從銷售培訓向銷售顧問轉變，提公升部門價值的一項重要衡量要素。
溫故培訓（refresher training)：這種培訓是用較短的時間（一般是半天左右，往往利用部門會議的間隙進行）複習已經學過的內容。形式多以討論、結合實際案例分享、角色扮演等方式進行，使培訓過的技巧不被遺忘，同時舉一反三。
在杜邦公司中，由於銷售平台、產品線、銷售模式在各個事業部差異較大，因此培訓定製與溫故形式的比例越來越大。由於這樣的方式能針對實際所需，結合銷售的客觀情況，培訓效果大幅度提公升，培訓部門與銷售事業部結成了緊密的合作夥伴關係。
轉化轉化是指將培訓從理論部分轉化成銷售工作/實際操作的一部分。比如，提問技巧如果僅僅停留在角色扮演的層面上，課程結束銷售人員在面對客戶時依然使用原來的習慣方式。而技能轉化就是要試**決類似的問題。
培訓效果轉化含有兩種方式：第一，首先是培訓的技巧與內容的結合。將培訓的主體內容與銷售的實際情形結合，協助銷售隊伍整理出具體的銷售步驟、方式、工具等等。
比如，銷售技巧中的如何發現客戶需求，可以組織銷售隊伍通過集體討論來編寫具體的提問步驟，設計具體的參考提問問題。第二，流程顧問。往往是針對非技巧類的流程性、方法性的內容，培訓部協同部分專案專家為銷售部門提供諮詢，協助實現整個過程。
比如，市場營銷的理論培訓中的市場細分部分。如何在銷售實戰中正確地進行市場或客戶細分呢？培訓部需要配合銷售部門成立專項小組（必要時包括聘請顧問等）協助銷售隊伍將理論落實到實踐中來。
培訓轉換對培訓部門的能力要求是一種質的變化。培訓在這乙個層面上更多地扮演著顧問的角色。儘管挑戰巨大，但其帶給業務部門的增值價值是任何其他的培訓形式所難以達到的。
銷售輔導
銷售輔導是強化培訓效果的乙個有力的**，即由銷售經理協同銷售代表一道進行銷售拜訪。拜訪中以銷售代表為核心，經理更多地對銷售代表的銷售表現進行觀察。拜訪結束後銷售經理與銷售代表回顧整個銷售表現，雙方**成功與不足。
在下次的拜訪中銷售代表要及時調整和改進自己的銷售方式，必要時銷售經理可以示範正確的方法來加深銷售代表的印象。
在2023年初一項杜邦集團內部的調查中發現乙個有趣的現象：銷售管理層在被問及「是否有對自己的下屬提供跟進的實地教練/輔導」時，90%的銷售經理認為自己有在做，有的認為不僅有做，而且非常頻繁。但在對銷售代表們進行調查時，結果竟然完全相反。
90%的銷售代表反映他們從未或很少接受到來自自己經理的任何教練。在對上述反差了解的過程中發現，事實上多數經理對教練的定義並不明白。教練的方式方法缺少針對性，沒有計畫和充分的溝通，經理基本上是隨機地分享自己的經驗，有時甚至將批評教育也算作教練。
因此建立一套標準的銷售輔導系統，定義教練的方式、方法、流程、工具、設計輔助的獎勵機制和管理措施是確保銷售輔導真正實現的關鍵。輔導系統一旦建立，銷售培訓的效果就在實戰當中得到最大化鞏固。銷售輔導經理不僅可以一對一的提高具體的銷售人員，也可以將某些帶有共性的問題在團隊會議中及時總結，使整個團隊受益。
很多時候實地輔導不僅有益於銷售代表，其實對於銷售經理本人來說，對個人能力的提公升恐怕更加難以估量。
協調協調包含幾個方面的意思。協調是指建立輔助實施的文化、機制，包括各級領導層的支援參與和重視程度。另外很重要的是溝通的過程方式。
如果沒有銷售隊伍的參與，銷售人員將沒有主動參與度。很多培訓的構想不能真正實施，往往雷聲大，雨點小，多數原因是培訓部沒有在多個層面獲得理解和支援。怎樣使銷售部門有更多的接受和支援呢？
在眾多的做法中，搭建核心委員會是被證明有效的一種方式。所謂的核心委員會由培訓部、銷售經理、高層經理組成。人員培訓發展的各個階段有委員會協商決定，同時就專案進展進行即時的溝通。
此外協調還包括另外乙個方面，即在多大程度上銷售管理人員參與到銷售培訓的過程中來將決定培訓發展的效果。
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洗手指證 直接接觸病人前後，接觸不同病人之間，從同一病人身體的汙染部位移動到清潔部位時，接觸特殊易感病人前後 接觸病人黏膜 破損 或傷口前後，接觸病人的血液 體液 分泌物 排洩物 傷口敷料之後 穿脫隔離衣前後，摘手套後 進行無菌操作前後，處理清潔 無菌物品之前,處理汙染物品之後 當醫務人員的手有可見...
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《薪酬設計七步法》培訓講義
課程提綱 第一講中國企業薪酬管理常見的問題與整體解決方案 1.頭腦風暴 企業管理的核心職能是什麼 2.學員互動 哪一種管理職能更重要 3.中國企業薪酬管理必須思考的問題 如何協同戰略 第二講薪酬變革前期準備工作 1.企業薪酬管理系統設計七步法簡介 2.如何構建薪酬變革的工作團隊 第三講薪酬戰略澄清 ...