銷售人員管理：要從「最差」到「最好」
文/王建中歐商學院教授
在企業中，無論做什麼事，都有做得最好的人，也有做得最差的人。這就提出了乙個非常重要的問題，我們是從「最好到最差」進行管理，還是從「最差到最好」進行管理呢？有人認為這是乙個無足輕重的事情，只要我們將所有的人都能管好，好、差的次序不重要。
但是在很多情況下，管理確實與好、差的次序有著密切的關係，有時還有非常重要的關係。
從「最好的」開始
銷售隊伍中業績的好與差一目了然。如果公司希望推廣乙個新的政策、新的產品、新的銷售方法，會關注銷售業績好的人。原因很簡單，因為你覺得如果連這些人都做不好，那麼差的人不是就更幹不好了嗎？
這是乙個看似合理的邏輯，但是就是這樣的想法，很有可能使我們的策略無法落實。曾經有一家公司希望銷售人員嘗試一種新的銷售方法，這是要面臨很大風險的，公司下了很大的決心，希望能夠快速取得成績，度過難關。為此，公司專門找了表現好的銷售人員談話，聽取他們的意見，還推出了很有競爭力的激勵政策，希望這些好的銷售人員能夠起到帶頭作用。
但是非常遺憾，儘管公司做了很多的工作，出台了各種政策，這些人並沒有按照公司的要求做，最終造成公司在改革面前進退維谷、步履維艱。類似這樣的情況是很多的，那些公司所依賴的人並沒有發揮出他們的作用，究其根本原因，有三點：
第一，銷售人員只願意掙「容易掙」的錢，而不是多的錢。如果一件事情很簡單，並且能夠輕易地獲得報酬，而另外一件事情利益很高但是需要付出較大的努力，絕大多數的銷售人員都會選擇前者，而不會按照所得利益的多少進行選擇。這對「重賞之下必有勇夫」是乙個諷刺。
事實上，人都有趨利避害的本性，如果高額激勵機制背後是巨大的付出，那銷售人員趨利的心態會被摧毀。在重賞之下，弱者未必會變成真正的勇夫！改革往往需要超額的付出，在對比了現在的輕鬆與未來的艱險，很多的人會選擇前者，越是好的越可能是這樣。
第二，今天比明天重要。公司重視明天，不代表員工也重視明天，越是好的銷售人員把今天看得越重，因為這是現實的利益。對於已經站在優勢地位的人來說，今天永遠比明天重要，銷售人員尤其是這樣。
第三，能做好也不一定有帶動作用。公司希望好的銷售人員的成功能夠起到帶頭作用，但是事實並不是這樣，即便是有一些好的銷售人員取得了成績，也並不能對團隊起到極大的激勵作用，因為那些差的人感覺這是理所當然的，對他們根本沒有觸動。
從「最差」的開始
所謂最差的人絕對不是不可救藥的人，不可救藥的人只能被淘汰。我們這裡所說的最差的，主要是指還沒有上路、需要提高、近期表現不佳的銷售人員，但是他們本質上是願意幹好的人。乙個從本質上就不願意幹好的人就是不可救藥的人。
同樣是上面的事情，如果從表現最差的銷售人員開始操作，可能效果就會完全不同。比如，可以選擇我們上面描述的那種最差的，這些人的數量一定是比好的多的，而且普遍能夠接受公司的安排。只要公司的策略是正確的，同時能夠指導得法，依靠他們的努力一定可以取得不錯的成績，只是時間會長一些。
但是這樣的效果是最有說服力的，乙個讓所有人都認為是最差的人都能夠完成任務，那麼其他人沒有道理不完成任務。這樣的邏輯是最簡單的，也是最有說服力的。為什麼差的銷售人員容易成功呢？
原因有四：
第一，願意改變現狀。不好的人都願意改變現狀，對於那些已經落後的人來說，能夠有這樣的改變現實的機會，絕對是一種鼓舞，特別是對那些剛剛進入公司，需要徹底改變自己命運的銷售人員來說更為重要。因此從這個角度來看，那些現在表現差的銷售人員可能更加願意投身到改革當中。
這是我們應當清醒看到並要有效利用的。
第二，服從意識強。如果從服從意識上來講，業績不好的人有時候比表現好的更有服從意識，這可能是因為排名末尾的銷售人員有壓力感、負罪感。因此，對公司的安排，他們的排斥狀態是最低的，也最容易從心裡說服自己。
第三，更有普遍性。好的永遠是少的，不好的永遠是多的，這也最符合羊群效應，兩個不好的競爭，一定比「好的」與「不好的」的競爭更加激烈，也更加能夠起到激勵作用。
第四，處罰無顧忌。由於業績表現差的銷售人員本身就是不好的，同時人數又很多，如果他們在公司的改革中乾得還不好，管理者採取措施對他們進行處罰的時候也絕對不會手軟，因此這些人對企業策略的執行會非常的到位。如果是針對業績表現好的銷售人員，管理者往往會有所顧忌，遇到問題、困難往往心慈手軟，造成心理上的弱勢，反而容易事與願違。
拉與壓的配合
管理中要注意「壓與拉」的結合。所謂的「拉」就是建立表率，所謂的「壓」就是淘汰。按照「從好到差」的原則對員工管理就是「拉」，按照「從差到好」的原則對員工進行管理就是「壓」。
同樣的一件事情，處理的角度不同，起到的效果也是不同的。
光有「拉」沒有「壓」是不行的。就像上面談到的，希望乙個表現優秀的人起到良好的帶頭作用，有時候是行不通的。這種從上到下、從好到壞的拉動方式是缺乏壓力感的。
因為，在很多人的主觀判斷中，好的就應當好，差的就應當差。另外，乙個好的人並不一定能夠帶動一批差的人。因為拉動往往需要被拉動的人有自我反思、尋找差距的意識，並因此產生強烈的改變慾望，才能產生拉動的作用。
但是多數差的人自我反思的意識是比較弱的，特別是當用來比較的物件是他們心目中最好的人的時候，拉是否真的能夠起到帶動作用，值得懷疑！
以壓為先導往往容易成功。從最弱的、最差的、最沒有經驗的、最不起眼的人開始，讓這些人成功往往具有震撼力，它的震撼力**於對比他們好的人的壓力感。如果乙個差的人能夠追上，甚至是超過在他們前面的人，可替代性的法則就會啟動。
而可替代性是所有競爭的基礎，替代性越強，競爭越激烈。所有人都不願意被淘汰、被替代，特別是前面的人，那麼競爭就會充分展開。而只要充分競爭，所有人都會被籠罩在壓力的下面，企業的改革就會獲得最根本的動力。
這好似符合客觀規律的，最起碼比拉力來得更直接。
拉、壓要結合。單純的只強調壓是不科學的，因為總會有人在壓的過程中成為英雄，是英雄就要表彰，就要鼓勵，他們從底層到頂層的表率作用，對任何人都是一種教育，他們是學習的榜樣。正因為看到了榜樣，才使更多的人有了前進的慾望與信心。
上述這些都是主觀的推測，不是客觀的事實，我們很難根據乙個英雄事蹟的感召去打造乙個強大的團隊，還必須依靠剛性的壓的手段，就是要充分關注底層差的人，他們的進步將會對整個團隊產生巨大的壓力。這種壓力是獨立於個體的自我意識之外的，是客觀競爭的結果，它更加真實、可靠，具有競爭的永續性。壓是拉的基礎，拉是壓的提公升！
源自：《銷售與市場》
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銷售 人員 管理流程
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