渠道管理的**法則
如今的it業早已不是打馬圈地的時代，在成長空間日益有限的同時，精細化管理也成為企業生存的關鍵。渠道管理的規範化、細緻化也顯得越來越重要。但如何才能做到渠道管理的規範有序卻並不是乙個簡單問題。
中國惠普用七種模式涵蓋了其與合作夥伴的所有合作形式，同時，與不同型別的合作夥伴訂立不同的合作合同，從而規範了與合作夥伴的合作。另一方面，惠普改變了原有的**集權式的高階渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結合，從而規範了自身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規範有序中起到了巨大作用。
中國惠普副總裁、企業系統集團渠道暨區域業務部總經理餘振忠先生在渠道的規範化管理方面積累了大量經驗，以惠普為例，餘振忠先生詳細闡述了其對渠道管理的看法。
七種模式：合作夥伴各得其所
一家較大公司往往面對不同型別的合作夥伴，如分銷商、isv、si等等。這些合作夥伴各自在渠道體系中承擔的功能不同、增值點不同、對廠商的支援期望也不同。但一般來說，廠商除了區分合作夥伴是以分銷為主還是做行業客戶為主，從而針對這兩方面提供不同支援外，並不能滿足所有型別合作夥伴的要求。
而這往往又會導致渠道的要求與廠商的支援不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現溝通困難。惠普將合作夥伴分為比較常見的7種型別，針對每種型別的合作夥伴都有一種不同的合作方案，使惠普提供的支援更好的滿足合作夥伴的需要。
除此之外，將與合作夥伴的眾多合作歸納為7種常見型別還有利於惠普進行更深入的管理。比如，惠普依據這常見的7種合作制訂了7種型別的標準合同模板，依據這些合同，惠普將其對合作夥伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實下來。這一做法排除了銷售人員個人的去留對合同所產生的影響，在出現問題後也可以方便迅速的找出責任方，從而有效的保障了雙方的合作。
以某一國內著名軟體公司為例，之前，惠普與其的合作一直處於停滯狀態，其中乙個重要原因便在於該公司和惠普銷售人員個人間的一些矛盾、恩怨，而現在，通過簽合同的方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷售人員個人影響，並且釐清了各自的責任義務，使雙方的合作前所未有的緊密起來。
在具體的操作方法上，惠普通過**商對一些問題的回答便可以輕鬆決定將其歸入哪一類，惠普與其的合作適用於哪一種。這些問題包括：合作夥伴與惠普是否是長期合作？
合作夥伴有沒有解決方案？合作夥伴與惠普的合作是否具有排它性？根據**商對這些問題的回答，惠普會與其簽署適用的合同型別。
這些合同只需在惠普原有模式的基礎上做稍許改動。
在惠普看來，與合作夥伴的合作取得成功的關鍵之一便是合作方式清晰明確。對不同公司而言，不論其採用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規範的合作形式以及對具體合作細節的清晰界定。集權還是分權：
把握縱橫間的平衡
早在一年前，惠普就開始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經理規劃全國的市場。這種模式的最大挑戰是身在北京的渠道經理很難了解全國每個區域的實際情況。
因而，這種渠道管理方式很難滿足每個地區的不同需求。同時，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個分公司主導的渠道政策容易形成地方割據：
每個區域的政策、合同在另一地區並不適用，銷售代表只保證其合作夥伴在本區域內的合作，並且不同區域之間也容易產生矛盾。
惠普試圖在這二者間尋找乙個平衡。
渠道整理之後，惠普將部分**的權力下放到了地方：各個區域的總經理則兼有本區域渠道經理之職，在總體的渠道原則及框架內制定具體的適用於本地區的渠道政策。而北京總部則主要制定巨集觀的渠道政策，比如，總結出與合作夥伴的7種合作模式，並將這7種模式作為規範，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內。
在橫向按照區域劃分之後，惠普又縱向按照行業劃分，根據其高階合作夥伴總部所在地在其全國八大區中所處的位置做出一張「地圖」，根據這份「地圖」，惠普從總部到各區明確各自對於這些合作夥伴的支援責任，保證對合作夥伴提供更好的服務。
同時，根據這份「地圖」，惠普還將分別與其在每個地區的合作夥伴簽署相應的合作合同，將其規範化的努力進一步推向深入。
通過這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈活性又不失於混亂無序，而其實現的基礎仍在於規範化的管理體系。
開放式的商業模式：永遠提供給消費者最好的
今天的商業市場已經複雜到沒有任何一家公司能夠滿足所有的客戶需求，到底哪乙個解決方案是最好的，選擇的權力在於使用者。正如餘振忠先生所說，這是乙個使用者控制的市場。試圖在這個市場上控制使用者，強迫使用者購買產品注定失敗。
惠普試圖提供一種開放式的平台，所有最優秀廠商的最優秀的產品可以結合在這個平台上，從而提供給使用者最優秀的解決方案。
具體來說，惠普希望將自己改造成專注在幾個特定的可以達到no.1的領域，也就是說當客戶需要買乙個全面解決方案的時候，惠普只選擇自己可以做第一的領域去投入，其它部分惠普則與其合作夥伴來合作。這種合作模式對使用者來說自然是再好不過，但對惠普來說，卻加大了惠普與合作夥伴間合作的困難。
從這個角度來說，對合作夥伴以及與合作夥伴合作的規範化也是必由之路。
「我們現在不是乙個軍隊，我們現在有很多盟軍，所以我們強調一定要有規範的合作夥伴」餘振忠先生說。
結語規範化的前提是對市場與合作夥伴的深入了解，正是由於對其合作夥伴了解的深入，惠普才能夠做到將其與合作夥伴的各種合作歸納為7種型別。惠普種種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的基礎之上。
服務時代也能當甩手掌櫃
作者： 《計算機產品與流通》 萊雯friday, july 12 2002 2:41 pm 從賣"硬體"到賣"方案"
對於很多**商而言，從前大家面對的只是產品更新，而渠道的玩法卻一直變化不大，賣pc，賣伺服器，賣印表機，還不就那麼"華山一條路"？可是現在，廠家和使用者像是串通好了，動不動就跟渠道提什麼方案、服務，什麼"以客戶為中心"、"以服務為導向"。往往連公司裡最有經驗的銷售也會抱怨，說被客戶的"十萬個為什麼"問得快脫水了，客戶還理直氣壯地說這叫"售前諮詢"。
如何應對這樣的問題呢？
從"貨物傳送帶"到"知識傳送帶"
綜觀it產品**鏈的變遷，除了是利潤中心的遷移過程之外，其實也是知識遷移的過程，市場中心向使用者轉移，利潤中心向服務轉移，知識中心則向渠道轉移。渠道掌控著來自使用者的需求資訊，也傳遞著**商的產品資訊，成為整個市場的資訊集散地，同時，作為it最終服務產品的直接生產者，渠道也是各項行業理念、技術、技能的體現者，渠道已經由原來的"貨物傳送帶"變成了"知識傳送帶"，怪不得渠道的"知識**"之感異常深切。
聯想的渠道培訓近來格外紅火。有趣的是，培訓的紅火根本不是聯想行政指令的結果，而是渠道們的自發要求。以聯想專門面向中小機構提供解決方案的it 1for1事業部為例，這個部門的渠道要求格外高，因為中小機構客戶需求分散性大，方案設計必須完整，成本控制嚴，服務難度很高。
所以這個部門的渠道對參加培訓也格外踴躍，敦促事業部運營服務處分門別類形成了各種課程。而且，培訓工作據說是已經從"面對面"公升級為"手把手"。於是老總們忙著學經營決策、知識管理；業務人員則恨不得要跟諮詢公司的顧問們看齊，什麼顧問式銷售，架構諮詢，方案設計，軟體諮詢，專案管理，服務管理，風險管理，時間管理；技術人員當然也不會閒著，面向網路化的各種新應用，就足夠他們琢磨上一陣子的。
"手把手"，其實是傳接力棒，聯想希望做事不只靠自己，而是要把自己的模式傳給渠道，讓渠道也成為教練，成為和聯想一樣的"學習"型組織，跟聯想一起長大，聯想要做知識型企業，渠道也要成為知識型渠道。
中國惠普渠道管理的黃金法則
thursday,june 19 2003 3 55 pm 如今的it業早已不是打馬圈地的時代，在成長空間日益有限的同時，精細化管理也成為企業生存的關鍵。渠道管理的規範化 細緻化也顯得越來越重要。但如何才能做到渠道管理的規範有序卻並不是乙個簡單問題。中國惠普用七種模式涵蓋了其與合作夥伴的所有合作形式...
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1.聚成集團 深圳市聚成企業管理顧問股份 於2003年成立，總部設於深圳，是國內知名的企業諮詢培訓專業運營商，是國內管理諮詢培訓行業的旗艦企業。公司面向企業提供管理諮詢培訓服務，產品包括大型公開課 商學院 華商書院商界領袖博學班 企業內訓諮詢 精品班 全球商界領袖大講壇及其他高階論壇等，基本滿足了企...