公司結構合適的就是最好的
合理設定的組織結構就如合身的衣服，是每個企業的追求，但一味追求表象的美好往往也會阻滯企業發展步伐。
案例金花公司是一家生產脫水蔬菜的小企業，員工總數約60人，早期階段該公司由於沒有進行合理的組織結構設計，造成了很大的成本浪費和人浮於事，企業的發展受到了桎梏。
這是該公司的原組織結構：
總經理辦公室財務科保衛科儲運科
在學院派的建議下，該公司對現有的組織結構進行了大幅度整改，將原來設定的如辦公室、儲運科、保衛科及財務科等機構按照新的事業部制模型設定成了以下新的組織結構：
總經理總經辦財務部營銷部儲運部生產部
其中總經辦負責金花公司的日常辦公接待以及保衛等工作；財務部則保行使原財務科的職權；營銷部負責該公司產品的銷售和出口；儲運部則負責產成品以及原料的儲運；生產部主抓整個公司生產任務的落實。
按說這樣乙個新的機構設立應該相當明了，各個部門之間相互協調後公司的整體運營也應該亦步亦趨，但事實卻剛好相反。據財務部統計，在新組織結構設立後的4個月內公司整體開支較前期增長了10%，意即金花公司每月運轉開支要比原來增加2萬元。而在市場不景氣出口定單渺茫的客觀環境下，則意味著該公司每月要多做20萬的銷售額才能達到原來的盈利水平，公司上下一時「丈二和尚摸不著頭腦」。
其實從金花公司的上述結構中，我們不難看出癥結所在。雖然新的事業部制組織結構將原來的保衛科、辦公室整合成了總經辦，而且也根據市場表現新設立了營銷部，以前的車間變成了生產部，似乎是更加合理了。
但仔細一看端倪顯現，從新明確的部門職責，我們可以發現對於產品成本有決定因素的採購工作成了被遺忘的角落，既不屬於生產部，也不屬於儲運部，成了名副其實的管理「真空環節」。
由於事業部制的設立，整個企業的運轉機構人員增加，但市場部門在大環境影響下也一時難有作為，這就造成了金花公司4個月內企業開支增加了逾8萬元，而導致了整個企業的信心渙散。
點評怎麼才能設定較為合理的組織結構，在企業開支同等情況下而有更好的工作效率呢？以金花公司為例，其實它根本不需要很多的機構，大致可以採取以下的組織結構模式：
總經理財務部營銷部生產部
看到這個組織結構設定大家一定吃驚，乙個公司居然沒有總經辦那成何體統？未免也太不注重企業形象了吧！不錯，企業需要良好形象，然而企業形象卻不是通過增加部門和冗員來體現的。
從金花公司的實際出發，完全沒有必要設立總經辦，原因有下：
1、金花是以外貿出口為主的生產型企業，雖然受外貿影響後也開展了內貿，但這只是階段的營銷側重調整，外貿仍是金花公司的贏利載體。金花公司的客戶群相對集中，很容易掌控，完全可以將原先總經辦的職責分擔一部分給營銷部。原總經辦取消後，只配一名行政秘書工作亦有條不紊。
2、財務部當然不能動，但財務部必須擔綱起成本控制的重任，即對所有涉及成本的工作有權加以監督，採取成本倒演算法，這樣可以避免成本管理這一細節被遺忘。
3、生產部在財務部監督下完成採購、生產以及儲運、安全等工作，而且還便於工作間的協調，不但物流效率增加而且產品整體合格率和成本也有所下降。
由於對組織結構進行了精簡，使得金花公司的企業開支甚至低於原來的水平，也就是說每個月將比採用事業部制要減少3萬元支出，企業的整體工作效率也得到較大改善。
總結合理設定的組織結構就如合身的衣服，是每個企業的追求，但一味追求表象的美好往往也會阻滯企業發展步伐。由此我們得出小企業的組織結構設定的幾個原則：
首先，設立的組織結構要合理合用。乙個規模很小的企業沒有必要學大企業貪大求全，其實現在的大企業在組織結構設定上也趨於「扁平化」，可見組織結構的合理設定對企業成本降低的促進。
其次，要充分發揮所設定的組織結構之間的監督和協調作用。財務部門不僅僅要承擔資金流掌控和成本核算等，更要監督產品的成本趨勢，最大限度的向經營者提供最詳實的企業財務狀況。而生產部門由於掌控了生產所需的相關資訊，也能夠貫徹成本倒推法，企業贏利水平有了保障。
再次，要依據部門的重要性來設定組織結構。以外貿為主的企業沒有必要在內貿開拓上安排更多人手，而造成大筆人員工資的發放。
在追捧模式化的今天，小企業經營者很容易使企業的組織結構設定「書本化」，去盲目追求某些往往只合適於大型企業模式，結果走了彎路。
用一句話概括小企業的組織結構設定，即要「合身、簡練、低成本」，只有部門設立達到了這個要求才能更好的使企業保持良好的發展勢態而不致加大支出。
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