一、企業年度計畫
企業年度計畫是針對企業在某一年度為了達到預定目標而制定的計畫，也就是要明確企業在一年內要達到乙個什麼樣的目標。它較多地考慮了企業目前的發展狀況以及相關的經濟微觀因素。
有不少從事人力資源的工作者曾經問我：企業的年度計畫能否與企業的中長期規劃結合在一起？回答是肯定的。
隨著現代商業經濟的迅猛發展，企業所處的內外部環境正發生著巨大的變化，因為有很多不確定的因素存在，企業要想做相當長時期的規劃是比較困難的，但年度的目標計畫還是應該很明確的。
二、年度人力資源計畫
企業制定了年度計畫後，就可以開始制定年度人力資源計畫了。
（一）年度人力資源計畫制定步驟
制定年度人力資源計畫一般有三個步驟：收集有關資訊、**人力資源需求、**人力資源供給和編制人力資源計畫。
1．收集有關資訊
主要收集外部與內部的資訊。外部資訊主要包括：巨集觀經濟發展趨勢、本行業的發展前景、主要競爭對手的動態、相關科學技術的發展動向、勞動力市場的變化、**的法律與政策、人口發展的趨勢、社會發展趨勢、文化風俗習慣演變等。
內部資訊主要包括：企業發展計畫、企業憧憬的變化、企業領導層的更迭、人力資源成本的變化、生產流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力的變化等。
2．**人力資源需求與供給
根據收集來的資訊，運用一定的方法，就可以較正確地**企業在未來一年內人力資源的數量和質量的需求與供給。如果供給大於需求，就要考慮分流出一部分人力資源；如果需求大於供給，就要考慮引進一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計畫、調整薪酬等也是可以運用的手段。
3．編制人力資源計畫
乙份完整的年度人力資源計畫至少應該包括以下幾個方面：計畫達到的目標、目前形勢分析、未來形勢**、計畫事項、計畫制定者和計畫制定的時間。
另外，編制年度人力資源計畫一定要附上行動計畫。行動計畫是年度人力資源計畫中的乙個重要方面。缺了這一塊，企業的年度人力資源計畫是不完整的。
人力資源管理行動計畫一般由專案名稱和專案細則組成。專案細則主要包括以下一些內容：專案負責人、專案參與者、實施時間、專案檢查人、檢查時間、專案預算等。
有若干個專案就應該有若干條專案細則。
當然，制定好年度人力資源計畫後，關鍵是實施。但是，是否制定了乙份科學實用的年度人力資源計畫是實施的前提。
（二）確立人力資源管理年度績效標準
人力資源年度績效標準的有效確立是科學制定年度人力資源計畫的前提。績效標準是否合理，是決定能否完成績效指標的最重要一環。人力資源管理的年度績效目標應該從公司戰略目標縱向分解而來，而不是上級或部門領導的隨意指定。
企業提出下一年人力資源績效目標時，要對有關人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做什麼，做到什麼程度；通過逐級分解，讓員工了解企業對人力資源管理方面的期望；有關責任人要對整個流程進行跟蹤，考察目標完成情況和存在的問題，不定期地對目標進行回顧、反饋和調整，做出合理的考核結果；建立績效檔案，以記錄有關人員的績效表現，及時反饋績效表現，不斷做出調整，以更好地完成績效目標，保證管理者所做出的績效評價是基於事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公正；最終將績效結果和激勵機制掛鉤。
人力資源管理年度績效指標一般包括：人事費用率、人均費用、人均產量、人均產值、人均效益、招聘費用率、人均培訓費用、內部流動率、外向離職率等。
◎案例某企業去年100個人生產了100臺機器，銷售額是1000萬，100臺機器中有a機器50臺、b機器20臺、c機器20臺、d機器10臺；今年100個人生產了110臺機器，銷售額是950萬，110臺機器中有a機器40臺、b機器20臺、c機器20臺、e機器20臺、f機器10臺。
單從銷售額上看，能證明今年的人均效益比去年降低了嗎？不能。因為銷售額有太多的外在影響因素。要證明人均效益是降低還是提高，我們就要從最根本的、不受外界影響太大的資料中來挖掘真相。
就本企業而言，這個最根本的、不受外界影響太大的資料就是每一台裝置的標準工時。計算出標準工時，就可以證明人均效益是降低還是提高了。
（三）人力成本的預算與控制
1．人力成本構成
企業中只要有員工就會涉及到人力成本的問題。在人力資源規劃中，人力成本的預算是非常重要、不可或缺的乙個部分。人力成本主要由三個部分構成：
◆標準工作時間的員工標準所得（員工工薪部分）；
◆非標準工作時間的企業付出（如福利部分）；
◆開發費用（包括內部開發和外部開發，內部開發主要是培訓，外部開發主要是招聘）。
2．人力成本的預算和控制
人力成本的預算和控制是所有從事人力資源管理的工作者都應該了解和掌握的知識。這裡需要提到另乙個概念叫人力成本率，計算公式為：人力成本率＝人力成本÷銷售額。
通常情況下，人力成本率會隨著銷售額的遞增而遞減。也就是說，在銷售額不斷增加的前提下，企業前一階段的人力成本率一般會大於後一階段的人力成本率。所以說，如果乙個公司的銷售額能預算得很準，那麼人力成本也會預算得比較準。
◎案例如果乙個企業今年的銷售額是6億元，正常情況下，該企業的人力成本率應該是10％。下面，我們把該企業明年的銷售額分為兩種可能：
1.如果該企業明年的銷售額為7億元，那麼，在6億元和7億元之間的1個億的人力成本率是大於10％還是小於10％呢？正常情況下，在這1個億中人力成本率應該是小於10％的，假設為9％；
2.如果該企業明年的銷售額為8億元，假設6億元到8億元中間的2億元中有1億元的人力成本為9％，另一億元的人力成本為8％。
這種情況下，預算整體的人力成本公式為：∑（月銷售額×人力成本率）＝全年人力成本
人力資源部往往從本年度11月份開始就要蒐集各種資訊，篩選出變數因素，進行下一年度的人力資源規劃的準備。這個時候如果人力資源部想知道本年度12月份的人力成本總和，可以採用下面的計算方法：某月的銷售額×人力成本率＝當月的工資總和
我們在諮詢過程中，經常有企業的領導人問道："年終獎到底該如何計算？"這裡，我們介紹一種比較簡單實用的方法：
如果企業本年度的人力成本率為10％，那就可以按8％來計算年度人力成本，剩餘的2％留作年終獎。
我們知道，員工工資屬於人力成本的組成部分。它又包括兩個部分，固定部分叫做崗位工資，變動部分叫做績效工資。如何計算崗位工資和績效工資呢？
舉例來說，假設某企業今年一月份的銷售額為4千萬元，人力成本率為10％，留下為年終獎準備的2％，4000×8％＝320（萬元），就是該企業一月份的人力成本。假設該公司共有員工400人，400人的崗位工資之和為250萬元，那麼，變動部分的70萬元就是績效工資。如果該企業二月份增加了20人，銷售額還是4千萬元，假設420人的崗位工資之和為260萬元，那麼，績效工資就是60萬元。
崗位工資和績效工資統稱為基準工資。基準工資有乙個規律，通常狀況下，崗位工資和績效工資的比例有5：5；6：
4；7：3；8：2等。
當企業發現比例發生傾斜，比如由原來的5：5變成了6：4的時候，這就證明員工固定工資的部分在增加，如果這時企業的效益並沒有增加，為了健全雙贏的機制，一般的做法是可以適當減少人員的數量，按減少後的人員數量發崗位工資，而績效工資還按原來的人數所得發給現有的人數所得。
例如，以前需要10個人共同完成一項工作，平均每人的工資是2000元，其中崗位工資1200元/人，績效工資800元/人。那麼，績效工資的總額就是8000元。效率提高後，只需9個人就可以完成這項工作了。
這時，為了達到企業和員工的雙贏，工資可以這樣分配：崗位工資不變，還是1200元/人，績效工資＝8000÷9＝889元/人。這樣，企業既減少了人力成本的開支，員工的工資總額也得到了提高，真正實現了雙贏。
◎案例深圳某生產企業，一直都是按照計件的方式來計算工人的薪酬，而且工人是沒有底薪的。今年公司領導打算採取計時的方式計算工人的薪酬，目標是在不減少工人目前收入的前提下，盡量地降低生產成本。
假如說，以前平均每個工人一天工作10個小時，能夠生產10件產品。企業付給工人每件產品10元的報酬，也即每件產品的人力成本是10元。
現在，企業通過生產技術的改造，工人平均每人每天可以生產15件產品。如果按照計件制來計算薪酬，那麼，平均乙個工人一天的收入就是150元，乙個月（按30天計）就是4500元。雖然工人的薪酬增加了不少，但是企業的總生產成本並沒有降低。
如果採取計時制的方式，企業付給工人平均每人每月固定工資（底薪）2000元，績效工資為3.5元/件，然後將工作時間縮短到每天8小時。這樣，工人平均每人每天可以生產12件產品，乙個月（按30天計）就可以生產360件產品，工人平均每人每月的工資＝2000＋3.
5×360＝3260元，平均每件產品的人工成本約為（2000＋3.5×360）÷360＝9元/件。
按照這種方式，既在縮短了勞動時間，又使工人有了底薪的基本保證，工人在正常的上班時間內就可以達到甚至超過以前的收入水平；同時，企業生產每件產品的人力成本從10元變成9元，從而大大地降低了產品的總生產成本。
2 如何制定企業年度人力資源規劃
本文摘自柏明頓人力資源管理諮詢 首席顧問胡八一博士所著 人力資源規劃實務 一書 很多人經常問人力資源管理是否有一條清晰的線索，可以把人力資源績效薪酬 人力資源開發和人力資源的激勵串聯起來。回答是肯定的。年度人力資源規劃便可以把這幾個方面有效地聯於一體的。例如，某企業準備給員工制定的薪酬年度規劃是由去...
年度人力資源計畫
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