鄒豔 201007064023
組織內部衝突是企業中普遍存在的問題，由於職能的內在矛盾，權力和利益的爭奪，價值觀的異同等等因素，組織內部會產生不斷的衝突，組織衝突的破壞性或建設性，受到領導者態度和策略的直接影響，正確的策略，可以化害為利，錯誤的引導，將使衝突進一步激化。
管理者需要有處理衝突的能力：隨著現代企業制度的建立，企業經營者和所有者已逐步分離，企業家要素已成為企業生產經營管理中十分積極和活躍的要素，企業家處理內外部衝突的好壞，將對企業的改革發展穩定以及全面提公升市場資信和經濟效益產生十分直接和深遠的影響。現代企業的管理者需要有方方面面的知識和能力，處理衝突的能力毫無疑問是管理者需要掌握的最主要的技能之一，衝突並不一定會導致不幸，而有些衝突可能成為有利於組織工作的積極動力。
良性的衝突會增加人們互動的機會，是提供統一認識的前提，使內在矛盾外顯，為組織消除內部不平衡，協調人際關係奠定基礎，良性的衝突成為組織中的積極動力，對於組織或組織單元的有效運作是絕對必要的！組織內部衝突會影響組織績效，擴大組織內耗，嚴重時會對組織造成破壞，對這些衝突要科學謹慎的處理。但是事物都有其兩面性，衝突並非總是對組織起反面效果，作為管理者如果能巧妙的的利用某些衝突，也能起到一些出人意料的積極作用。
組織矛盾衝突有不同的表現形式，如果不加以處理或處理不當，會引起各種各樣的危害性後果。
一組織成員與管理者之間的衝突
管理者與被管理者本身就是兩個對立的階級，矛盾的雙方，衝突可以說是與生俱來的。大多人在工作中，都抱怨過老闆、上司忽視自己的意見，用指揮、命令的方式來行使領導的權力，甚至只會無情地批評與訓斥下屬。而另一方面，老闆和管理者對下屬也常常感到不滿意，認為員工不遵守制度、不服從管理、偷懶、生產技能不夠、效率低下等等。
領導者和員工之間的矛盾與衝突似乎永遠無法調和。從卡茲的管理者三大技能中分析，管理者的技能主要包括專業技能，人際技能和概念技能。對於管理者來說這三者缺一不可，具體到應對矛盾雙方的衝突，這三種技能都有不同程度的重要性。
（一）專業技能和概念技能
擁有出色的專業技能和概念技能的管理者就擁有出色的業務能力，分析綜合能力，邏輯思維能力，創造力，感受現實和發展趨勢的能力，這些能力使管理者完美的行使計畫，組織，領導和控制職能，設定合理的組織目標，組織形式，科學制定任務計畫，資源配置和分派任務，明確部門和組織成員的責權利，制定完善的管理體制，有效的績效測量與控制。這些都可以非常有效的避免管理者與被管理者之間衝突的發生。當這種衝突發生時，就是以上環節中有缺陷的證明，改進無疑是最好的絕決方法，於是衝突促進了組織管理體制的完善，為組織的發展注入了活力。
（二）人際技能
人際技能是與人共事，理解他人，激勵他人的能力。管理者通過別人來做事，因此必須對人們的態度，感情，需要等心理狀態反應靈敏，必須具備良好的人際關係能力，這樣才能有效的溝通，激勵和授權。毫無疑問，要應對組織中的衝突，人際技能是最為重要的技能。
溝通能力是人際技能中的重要部分，掌握卡茲的三大管理技能離不開溝通能力，而明茲伯格在界定管理者十種管理角色時，將書寫，口頭和非口頭的溝通方式列為管理的基本能力。溝通的技能並不是管理過程本身，但是協調和發展管理的主客體間關係並產生相互作用的根本手段。其具有技術性和技巧性，也是避免和處理組織內衝突實施有效管理的的手段和工具。
多和下屬溝通，運用合適的溝通渠道，溝通方式，注意其反饋，是很好的方法。其次，對組織內部的非正式組織，企業內部的亞文化，非正式資訊渠道，這類非「主流」現象，也要靈活的加以運用，讓其成為有效管理的工具之一。乙個好的管理者會把這些衝突玩弄於股掌之中，為我所用，發揮奇效。
二組織成員之間的衝突
顧名思義，在同乙個組織中，組織成員之間很多時候並不是各司其職相安無事，在工作的過程中，因為各種各樣的原因會產生矛盾，發生衝突。其原因多種多樣，相對於管理者和被管理者之間的衝突更加複雜，總體來說可以歸結為性格差異，資源的稀缺性，資訊溝通上的障礙，任務的不確定性等引發的衝突。
（一）性格差異引起的衝突
組織中人的性格，氣質，觀念受個人主觀因素制約，不可能相同。著名的「九型人格」認為，人與人都是有差異性和有缺點的，世上沒有完美無缺的人。九型人格是一種對人性，人格加以區分和識別的學問。
它把人性和人格分為九種型別，這九種型別並沒有好壞之分，不同型別的人回應世界的方式具有可辨別的差異性，而這些差異就是造成衝突的根源之一。由此引發的衝突可能表現為員工或部門管理者之間相互之間看不慣，不協作不配合，工作效率低下出錯率高，情緒暴躁易衝動等等。對於這種情況，管理者可以讓衝突雙方各自說出各自的意見與不滿，不當面爭論，領導者從中了解各種的意見與不滿,然後加以分析歸納，最後協商解決。
在這種衝突表現並不嚴重時，可以使雙方加強交流，利用這種衝突使不同型別的員工或部門管理者性格碰撞擦出火花，相互影響，保持較高的情緒，提高工作效率。在部門與部門之間可以提高協作能力，曾強組織的活力。
（二）資源的稀缺性引起的衝突
資源總是有限的，任何組織在資源的分配上，幾乎都不可能做到「有求必應」。美國一著名公司的財務副總裁說過，在他的工作中棘手的問題是如何分割一塊「餡餅」以避免某些貪得無厭者吃得過飽。當兩個或兩個以上的主體同時依賴於組織的稀缺資源時，雙方之間極有可能因為如何分配資源而發生衝突。
這種衝突極為普遍，大多數時間發生在部門與部門之間，事實上要實現企業的戰略目標，核心任務就是資源的分配，要非常嚴肅地對待。解決這種衝突就要上公升到戰略高度來判斷，作為乙個企業的領導者，要非常詳盡的制定與戰略目標配套的資源配置規劃，如果用沒有資源配置規劃的戰略指導經營計畫或者預算，資源配置全靠各利益方對資源的爭取，將導致資源的配置不能符合企業的戰略目標。只有明確了資源配置之後的戰略才能真正的落實，實現企業的戰略目標。
簡單的說，管理者自己要很清楚資源怎麼分配。在此基礎上，這種衝突還會帶來部門間和員工間的競爭，適度的競爭能喚起他們的緊迫感和危機感，從而使部門和員工在工作中付出更多的努力。
（三）資訊溝通上的障礙引起的衝突
資訊溝通貫穿於組織活動的全過程。彼此之間存在差異，而又相互依賴的主體之間，如果能夠順利地進行資訊交流、相互理解，那麼相互衝突的機會就會少得多。但是由於聽、說技藝欠佳，或選擇溝通通道不當，或控制和使用資訊不當等，溝通出現障礙或噪音過大，產生了很多的誤解，無形之中增加了衝突產生的可能性。
這類衝突多是由誤會造成的，或者是由文化背景的差異性造成。處理這類問題，管理者首先要聽取雙方意見，分析衝突的性質，如果誤會，那麼最有效的解決辦法是建立完善的溝通渠道，使組織成員和管理者能選擇合適的渠道進行溝通，促進其順暢的交流，彼此消除誤會，衝突自然解決；如果是員工的文化背景等主觀因素造成，那麼在建立完善的溝通渠道同時，還要使雙方進行協商，最終對於不同的文化理念相互理解相互包容，減少衝突的發生；對於部門管理者來說，則要告訴他們，處理好不同文化與觀念的協作問題，是他們本應做到的。
（四）任務的不確定性引發的衝突
組織中各部門活動範圍或許可權有時會模糊不清，各部門及相關人員彼此之間往往會因任務由誰負責，責任由誰承擔而發生「扯皮」，或是爭著插手。任務的不確定性是組織內部衝突產生的原因之一。這種衝突發生時，應該先從自己身上找問題，作為領導者，這種問題的出現一方面說明自己的規劃並不到位，另一方面說明組織內部並沒有建立乙個良好的溝通環境。
解決辦法是將任務分解為較小的更易於管理的單元，即形成工作分解結構，這樣做的好處有：便於任務的具體分工，明確成員的權，責，利；提高了對成本，時間以及資源估算的準確性；為績效測量與控制定義乙個基準計畫；便於進行明確的職責分配。在此基礎上要促進員工之間和部門之間溝通，在組織內形成乙個和諧良好的溝通環境，使員工之間和部門間可以自主地分工一些不夠明確的任務，避免了類似衝突的出現。
衝突在組織中是必然會發生的現象，處理衝突利用衝突是管理者必須要掌握的技能，管理者解決衝突有各自不同的方式，而不同的衝突其解決方式也不盡相同。負面的破壞性的衝突要盡量避免，積極的建設性的衝突要利用，實際情況中遇到的問題可能會更加複雜，應對的方法也可能會更有綜合性，但是沒有哪一種方法是絕對有效的，最有效的方法是與實際情況相結合。作為管理者當問題出現時，要冷靜地分析加以判斷，理性的應對進行處理。
論如何化解組織衝突
摘要 組織衝突是 企業等各組織內部不可避免的問題，其有多種原因構成，最重要的一點就是溝通的問題。要化解組織的衝突，管理者扮演著至關重要的角色，組織者的對衝突的認識程度 觀念和其對處理事件的想法 態度都對化解組織衝突有很大的影響。化解組織衝突不僅僅在於迴避，而要採取主動的態度。關鍵詞 組織衝突溝通管理...
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