摘要：組織衝突是**、企業等各組織內部不可避免的問題，其有多種原因構成，最重要的一點就是溝通的問題。要化解組織的衝突，管理者扮演著至關重要的角色，組織者的對衝突的認識程度、觀念和其對處理事件的想法、態度都對化解組織衝突有很大的影響。
化解組織衝突不僅僅在於迴避，而要採取主動的態度。
關鍵詞：組織衝突溝通管理者
衝突問題作為當今世界日益凸顯的管理問題,是任何組織都無法避免或忽視的重要管理工作。何為衝突？衝突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。
因其對目標理解的矛盾以及對自己實現目標的妨礙而導致的一種激烈爭鬥。也可以說是行為主體之間，由於目的、手段分歧而導致的行為對立狀態。衝突的實質是觀點的差異，主要表現為衝突行為主體之間的矛盾激化和行為對抗。
要了解如何化解組織衝突，就必須了解組織衝突發生的原因。溝通因素是構成組織衝突的一大原因，大部分的衝突都是因為組織的溝通不良。人們為了爭奪有限的資源而放肆人的本性、為了追逐權力、為了利益，不顧自己的人生價值和自己的職責所在。
所以，完善的溝通在組織中幾乎沒有，由於這一缺憾，在溝通過程中有許多的誤解。個體之間的差異也是衝突的**,一些人的價值觀可能或行為方式可能導致與他人的衝突。不同性格的人聚在一起必然會引起價值觀、道德觀念、文化等的衝突;有些人的能力較強而有些人的能力稍差，這就會引起角色的衝突;或者是有些人容易鬧情緒，有些人的個性化較強，這就會導致溝通的衝突。
隨著組織規模的不斷擴大，組織中的衝突也越來越多，越來越激烈。組織內部上下級之間的衝突、部門之間的衝突、員工之間的衝突，其中，最重要的原因就是利益、權力的爭奪和文化、價值觀的衝突 。獎懲制度的不合理性，資源的相互依賴性，目標的差異性，或者是職權的關係，這些都是衝突的可能源頭。
有些甚至是組織的風氣或者組織結構的變化引起的。
管理者應對組織衝突的態度也關係到衝突的激化或減小。如果領導者不具備處理內部衝突的思想準備，在衝突問題暴露後，他並沒有從組織層面上挖掘衝突發生的根源，而是把注意力僅侷限在衝突的一些表面現象。最終會導致衝突的激化與組織績效的降低。
所以，管理者要著眼於全域性，需鼓勵有益的衝突，因為過於融洽、和平、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止和遲鈍。衝突水平太低的組織沒有創新精神，容易喪失發展和壯大的機會。而衝突太高時又很容易造成企業內部人員穩定及企業穩定。
因此組織領導者要加強衝突管理，並在組織內部維持適度的衝突。
對於衝突的處理，可以經過診斷後知道對衝突進行處理是否有必要以及需要哪種型別的處理方式。在處理過程中要堅持權變原則和公平原則。權變就是隨時間和隨環境而變,衝突的主體在變衝突所處的環境在變，衝突的程度和性質在變。
因此面對衝突要具體問題具體分析，隨機制宜的實行衝突管理。在解決衝突的過程中必須做到公平、公正。一方面可以使成員減少不公平感，降低衝突。
另一方面，可以防止衝突的進一步惡化。
一、管理者要改變觀念，建立積極的衝突觀
管理者不要見到衝突就害怕，就認為是消極破壞性質的，要樹立新的衝突管理思想，不再單純地憑藉經驗和依據慣例處理衝突衝突，以積極的態度對待衝突。衝突不再只是雙方關係不融治或利益等對立的具體表現，衝突所暴露出的衝突雙方之間的不協調，為雙方的發展與自我完善提供機會。
二、建立彈性的組織結構。
根據需要建立什麼樣的組織結構，這樣既可以提高資訊傳遞的速度，又可以提高領導決策的效率，還可以促進上下級之間的溝通。高度一致的團隊目標與團隊內資訊流動的開放性，可以極大地避免組織內部的破壞性衝突。跨職能的工作團隊不僅可以消除衝突的破壞作用，也能為發揮衝突的建設性作用創造條件。
三、排除溝通障礙,建立良好的溝通渠道
現在許多企業內部產生衝突就是因為缺乏有效的溝通而產生的。要使整個組織成為乙個全方位資訊傳遞交流的關係渠道，每個成員都應成為該渠道中的乙個結點同時減少資訊傳遞的間接層次，弱化等級觀念.增強溝通雙方的心理接受程度。
這樣衝突管理就具備了乙個良好的環境，衝突數量將大大減少衝突管理的效率也將得到極大的提高。當衝突發生時,衝突雙方之間的溝通可以避免對對方的能力特點等的錯誤認識，是一種有效的管理衝突的方法。
四、塑造企業文化，建立衝突管理制度
把衝突管理工作明確地列入工作日程，建立組織衝突評估制度,組建專門的臨時性任務小組，定期和不定期地對組織內外衝突進行考查、研究並做出評估，為管理部門提出衝突管理對策。並且可以通過塑造企業文化培育組織內的共同價值觀，強化資訊交流，增加共同的行為判斷準則，突破以自我為中心和區域性小團體的狹隘意識，樹立起全體成員一體的形象感，。
對於組織內部溝通問題上的的衝突，如果是部門內部長期合作共事的人員衝突，涉及方自己調解是上上策。
因為雙方同在乙個部門工作，日常接觸最多，彼此比較了解，對產生矛盾的根源，和怎樣一步一步上公升為衝突的過程也心知肚明。如果能夠捅破那層紙，直接坦誠布公地交流，以工作為重，仍然有希望繼續做同事。而且，如果能夠自己解決困境，也能夠將破壞性減到最小，也不失為挽回局面的一種方式。
否則，鬧得不可開交，勢必影響以後的長期合作，而且讓上級領導頭痛心煩，這個影響就太差了。經理們對待需要長期合作的人員之間的衝突，睜大眼睛，促使其盡量自行解決，達成共識即可，能不介入就不介入。
這樣的衝突如果能夠自行解決，雙方無疑可以增進了解，也能夠為對方著想，體諒和尊重對方，雙方在待人接物和與人溝通、協作上的成熟是必然的。
多數管理者也在遇到衝突時選擇迴避衝突，在當今世界，迴避衝突成為企業文化最普遍的特徵之一。但與此同時，它也是在無意中導致組織生活複雜化的最有害、最危險的罪魁之一。這種迴避的態度會造成各業務單元之間脫節，並降低績效標準。
在衝突發生後，領導者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視衝突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數來消除分歧。迴避作為處理衝突的常見對策其前提是，只要這種衝突沒有嚴重到損害組織的效能，領導者是可以採取這一辦法的。領導者通過迴避對策，或讓衝突雙方有和平共處的機會。
雖然對於群體間某些不太嚴重的衝突，迴避方法是合適的，領導者在處理群體間的衝突時，往往還得採取較主動的態度。
建立聯絡小組在組織間能起到很好的作用，當組織內的群體交往照例不很頻繁，而組織日標又要求他們協同解決問題時，群體間就可能產生衝突。因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時採取建立聯絡小組的方法來處理群體之間的相互關係。聯絡小組可以促進兩個群體之間的交往。
領導者所面臨的挑戰是物色能勝任這種邊界擴充套件工作和充當群體代表的人選。
對群體之間存在著相互依賴關係的情況下，樹立超級目標則有助於領導者處理組織衝突和提高組織效率。超級目標的作用在於使雙方衝突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑藉自己的資源和精力又無法達到目標，並且超級目標只有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。在這種情況下，衝突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的衝突可以與超級目標統一起來，因此而有助於確保組織自覺地為這個目標努力。
一旦將這一更高目標向處於衝突中的群體說明和溝通之後，便可成為組織的領導者處理群體間衝突的有效辦法。
組織衝突並不可怕，在於組織者和組織成員之間的相互協調和相互溝通，來把組織衝突控制在乙個合理的範圍內，甚至於化解衝突。這樣組織才能發展得更加長遠。
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