房地產專案管理策略

中國房地產的品質競爭時代，決定了誰在專案管理上做得更好，誰的贏面就也也大一些，該將以金地集團為例，金地集團具有三大系統運作保障：iso9000質量保證體系，網路化的開發進度控制機系統，動態投資控制系統，都是乙個房地產企業比備的基本功，但金地集團為何憑此形成競爭優勢？

第一操作環節：房地產開發專案管理成功的關鍵

一支隊伍和三個系統

以金地集團為例。金地集團在產品設計、成本控制和施工質量上達到全國一流水準。金海灣的設計要拿全國甚至國際上的優秀設計獎。

工程質量上已經獲得區全優、市樣板、省樣板，下一步要取得全國工程質量最高獎――魯班奬。

怎樣才能實現上述目標呢？

靠一支隊伍和三個系統。金地集團已經擁有一支高素質的、勇於拼搏的、肯硬幹苦幹的技術隊伍，這是我們最寶貴的資本，要實現上述目標首先要靠他們下狠工夫。在管理上，金地集團已建立健全了三大系統動作保障即：

iso9000質量保證體系，網路化的開發進度控制系統和動態投資控制系統，它們可確保工程的質量、進度、成本控制達到理想的目標，這在全國都是處於領先水平。

iso9000質量保證體系的實施，使金地集團對質量控制的濃度和廣度加大了很多。網路控制系統嚴密、周全，經過一年多的執行，保障了開發工程快捷、有序地進行，發揮了重要作用。動態投資控制系統彩限額設計的方法，在開發過程中嚴格控制總指標，有效降低成本，保證取得最大利潤。

設計、管理與戰略夥伴的選擇

在設計上，金地集團的設計師們精益求精，對方案不斷進行深加工，以達到最好的效果。

在管理上，還將加強中間管理力量。

另外，經過幾年的地產開發，金地集團還在各有關專業找到了比較好的合作夥伴，這也是實現目標的有力保障。

第二操作環節：房地產開發專案管理階段分析

對於作業管理入員來說，大型工程是艱難的桃戰，經常是一次性的，風險很大，如果工程現劃不妥，那將使成本超過預算，浪費鉅額資金。排程不當將導致不必要的延誤，而且管理不善將使企業破產。

那些需要幾個月或幾年完成的特殊專案往往在正常生產系統之外進行開發。企業內部設立專案組來處理此類工作，專案完成後，該組織即解散。大型專案的管理由三個階段組成：

第一階段、專案規劃

該階段包括設定目標、明確專案和團隊組織。此階段甚至在專案開始之前就已完成。專案通常是指一流產出一致、相互關聯的任務。

成立專案組是為了確保整個建設專案成功完成的同時，能繼續順利地進行現行的計畫。

專案組可以有效地集中在規定時間內完成具體專案所需的人力和物力。

第二階段、專案排程

專案排程指的是排出所有專案活動的先後次序並確定相應的完成時間。

甘特圖是專案排程常用的一種方法。這種方法成本低，能幫助管理人員弄清楚

（1）所有的活動都已經過規劃。

（2）生產次序已作說明。

（3）活動時間估計已作記錄；

（4）總的專案時間已經形成。

總之，不論專案管理人員採取何種方法，專案排程可以實現以下目標：

1、顯示每項活動這間以及活動與總體專案之間的聯絡；

2、確定活動之間的先後次序關係；

3、鼓勵對各項活動進行現實的排程和成本估計；

4、確定專案中的關鍵障礙從而更好地利用人、財、物。

第三階段、專案控制

與任何管理系統的控制一樣，大型專案的控制指的是對資源、成本、質量和預算進行仔細的監控。控制還指利用反饋資訊迴圈修改專案計畫，以及有能力資源調配到最需要的地方。

第三操作環節：掌握房地產專案管理工具

計畫評審技術（pert）和關鍵路徑法（cpm）開發於五十年代，用以幫助管理人員大型複雜專案進行排程、監管和控制。例如：針對實施專案管理有關的設計、方案優化，使專案各項工作可預見，可預控。