問題的提出
1、該公司為什麼決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什麼？
2、在職位分析專案的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?
3、該公司所採用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？
點評觀點一
大多數公司做職位分析都是走過場，或者根本就沒什麼職位分析，直接在**找個樣本做職位說明書。
在本案例中，是採取的問卷方式，而且因為直線經理的不支援，最後草草收場，職位說明書也成了人力資源部門閉門造車的產品。
工作分析是否能夠成功的關鍵：
一是公司的重視程度，即領導支援，部門配合，員工參與；二是工作分析的方法，採取什麼樣的工作分析方法，直接影響資料的有效性；三是因為工作分析最後是形成工作說明書，那麼，怎樣進行資料分析與採取什麼樣的方式是個需要考慮的重要因素；最後一點與職位設計的形式有關係。
現在很多企業都是簡單的找個職位說明書，稍作修改了事，也有很多企業的hr對崗位說明書、部門職責等資料一味追逐。針對前面反映出來的問題，公司從職位分析入手我覺得是不正確的，應該首先從組織變革入手，即進行新的適宜性組織結構變革，然後再進行定崗定編，接下來才進行職位分析。
至於公司人力資源部在職位分析專案的整個組織與實施過程中存在的問題：一、前期計畫不夠，包括領導的支援，部門協調，員工的配合，缺乏必要的前期培訓溝通等；二、工作分析方法過於單一，簡單的調查問卷是很難對於工作分析得出恰當的資料的；三、人力資源部門因為上述原因，最後不得不走入目前的hr的俗套，在什麼地方找一本照抄或閉門造車，這樣的職位說明書做出來也不會起到什麼作用，更不要說適宜性的問題了。
觀點二從職位分析入手變革的決定是正確的，雖然困難很大。導致措施失敗的原因有三：
一、人力資源部在閉門造車，溝通只做到問卷而已，上到企業高層，下到基本員工，都沒有怎麼參與；二、人力資源部把自己當作了主角，因為這個關鍵性錯誤，你推行力度越大，阻力就越大，結果越難以收場。職位分析，應該以各部門為主角，人力資源部要做的是聯絡溝通和培訓。表是只有乙個，但人卻有許多個，每個人理解角度深度不同，怎麼辦？
統一思想是前提，統一規則是必須；三、企業文化很重要，凡是人力資源不能解決的，企業文化都能解決。案例中，兩者沒有形成互補關係，反而因為「變革」，人力資源制度向企業文化發起了挑戰。企業文化不好建立，但是一旦形成，不管好與不好，要想變革那是很難的。
首先要了解領導、部門、員工想要幹什麼，他們心目中的願景是什麼，從這方面入手，會比較好。當然，職位分析肯定能解決上述問題，但是往往「我要把企業變成乙個麼樣的……」才是hr的主流想法，所以阻力很大。
觀點三崗位職責不清的原因有很多，應採取的手段也是多方面的，崗位分析僅是其中的一種手段，並不能作為惟一的解決辦法。
對於a公司而言，在各部門反饋的問題中，究其原因，還是公司的組織機構設定及管理流程上存在很大問題，各部門的大部分職責，無非也是在各流程中所承擔的職責。一味地從崗位分析中尋求根本的解決方案，無疑於捨本求末，於事無補。
一般而言，各部門的職責都是在各項工作中體現的。各部門的職責不清，很大程度上因流程不順而致，而流程是否能順暢，很大程度上又決定於組織機構是否明確。所以，個人覺得應考慮以下幾個問題：
一、組織機構的梳理。從這一點而言，最主要的還是明確各部門的崗位設定。先進與否，倒不是首要因素；二、各項工作流程是否順暢。
或者說，組織執行所需的必要或是關鍵流程是否具備，流程中各個控制環節是否合適到位；三、高層領導的支援程度；四、改革的時間長度，兩年的時間裡，時間的長度與改革的成功程度成正比。
對於乙個hr經理來說，若是高層領導沒有充分授權，讓他做管理變革，也是勉為其難。但hr經理若是沒能站在一定的高度上去看待這些問題，工作成效不高也是必然的。至於具體的職位分析技術或是技巧等東西，並不會影響實質性的結果。
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