摘要資訊科技應用專案的成功實施離不開專案管理，對於乙個提供it產品及服務的企業來說，要使每乙個專案的都能成功實施，則必須建立合理的組織專案管理體系，本文從it專案中存在的問題入手，提出專案管理是組織行為，論述乙個it企業如何建立專案管理體系機制，並根據軟體行業的特點，和cmm模型結合，指出建立和改進組織級別的專案過程規範的方法，及軟體行業的量化管理的內容及方法，最後提出軟體企業應適時選擇專案管理系統，提高專案管理的質量和效率。
在我們這個社會，資訊科技的影響無所不在。計算機、軟體、網路，以及跨學科的甚至是遍及全球的工作團隊已經徹底改變了我們的工作環境。這些變化增加了對先進的專案管理的要求。
然而，最新的研究表明，只有26％的it專案成功地實現了範圍、時間和成本目標，而剩餘的74%都有不同程度的失敗。
1 專案中的問題
我國正規的專案管理研究起步比較晚，專案管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導致現在大多數組織中的專案管理或多或少存在著這樣或那樣的問題。主要表現為：
專案管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的專案管理體系，相關的責權不夠分明，專案管理的漏洞較多，缺乏協調性。
專案管理缺乏系統性：專案運作主要體現為過程行為，專案的任務細分與計畫性不夠，造成專案進度延遲、資源浪費、質量低下或專案失敗。
不重視專案的整合管理：很多it專案經理都是技術人員出身，造成重技術、輕管理，不夠注重專案的整合管理，致使專案不能成功。
不重視專案領導技巧：專案經理的領導技能較弱，專案團隊建設出現問題的例子也時常出現，如專案中途合作各方散夥、專案經理不能得到組織高層領導及客戶的有效支援等，常常導致專案中途下馬，專案成員效率低下等。
專案風險防範意識缺乏：很多組織的專案管理沒有風險防範計畫。專案的可行性分析留於形式；專案計畫時不注重專案中的自然、經濟、技術、管理與運作中的風險分析；專案實施中不重視風險的監控；因專案風險管理不當招致的專案失敗不在少數。
不注重專案經驗總結：大多數組織沒有專案收尾的專案總結過程。導致專案管理原地踏步，專案績效較低。
每個專案的運作過程中都會有所收穫，同時也一定會有應吸取的教訓，這些經驗的總結與共享是組織專案管理水平提供的原動力。
2 專案管理是組織行為
2.1 專案管理及專案管理體系內涵
理論上講，專案管理包含九大知識領域、五個過程。這九大知識領域分別是專案範圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人員管理、採購管理、溝通管理和專案整體管理問題。五大專案過程是專案啟動過程、專案計畫過程、專案執行過程、專案監控過程和專案收尾過程。
專案管理的本質就像其字面上所體現的一樣，就是「專案（過程）」和「管理（過程）」相結合的產物。由於不同型別專案過程的差異性很大，通用的適合於所有專案的過程與相關的管理技術也只能抽象的，在組織實際的專案管理體系建設中必須將這些管理技術與專案過程緊密結合，這樣的專案管理才具有指導意義。
因此，組織實際的專案運作過程中，學會專案管理技術本身不是一件困難的事情，困難的是如何將這些專案管理技術運用於組織的專案過程中。同時，不同行業驅動組織發展的組織結構的差異導致將專案管理控制與組織機構相結合，建立乙個合理專案管理驅動體系變得更為困難。
從專案的角度看專案管理和從組織的高度看專案管理的結果是不同的。從專案的角度看是如何管理好專案，即要做好專案管理。從組織的角度看是如何管理好一批專案，則是應該如何建立乙個專案管理體系。
組織不僅僅要重視專案管理技術，更應該注重組織專案管理體系的建設。
專案管理體系的建立涉及專案管理流程與規範、也涉及組織機構設定、角色與職責。專案管理體系就是專案過程、管理過程與組織結構相結合的產物。
2.2 專案管理是組織行為
很多人有一種較為片面的看法，認為專案的成功與失敗是專案經理的事，其實不然，雖然專案經理對專案的成功與失敗是負有很大的責任，但不是全部。專案管理首先是一種組織行為而非個人行為，專案過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖為不同組織中專案經理的權利情況。
可以看出，不同組織中專案經理的地位千差萬別，他所擁有的權利也有很大的差別，對於一些企業，專案經理更多只是計畫與執行，專案範圍、進度、質量與變更的決策權更多的掌握在上層。
組織系統對專案的影響
因此，對於乙個it企業來說建立良好的專案管理體系對專案成功是至關重要的。
3 建立專案管理機制，明確專案經理的責權利
建立專案管理體系，首先應合理設定組織機構、明確專案管理相關人員的角色與職責。下圖為專案管理組織機構設定的乙個例子。
3.1 最高管理層
必須由最高管理層中的成員擔任專案管理體系的負責人。專案管理體系涉及人力資源、成本、質量、流程優化等各方面問題，因此需有高層領導下才能有足夠權力保證各方面的工作得以順利實施。
3.2 專案管理層
組織應建立在高層領導下的專案管理層，專案管理層應完成以下職責：
1） 組織應明確專案經理的責任和權利。專案管理的四大核心領域是：範圍管理、時間管理、費用管理、質量管理，專案整體管理的目的是在不同過程的目的和方法之間做出折衷：
如成本與進度，範圍與進度，成本與質量。因此，應賦予專案經理適當的權利，以保證專案經理在這幾方面有控制能力，巨集觀把握專案全域性。
2） 建立獎懲分明的考核機制
在明確專案經理責權的前提下，應建立獎懲分明的考核評估機制。專案經理的最終利益是行使權力和承擔責任的結果，應體現責、權、利的相互統一。
3） 專案管理培訓
組織專案管理培訓，按照專案管理的方法來進行專案管理，擺脫固有的行為方式，培訓是很關鍵的。培訓涉及的人員包括高層經理、專案經理及相關人員，內容涉及到專案管理知識，專案管理公司規範的培訓。培訓在專案管理中是一項長期的工作，應建立專案經理資質認可上崗制度。
3.3 專案過程改進組
負責建立組織專案規章。組織應成立乙個在高層領導下的專案過程改進組，專案過程組的主要工作是完善組織級的各種作業指導書、規範、標準。專案過程改進組應由組織內各部門、各崗位的業務鼓幹組成，負責持續改進公司的專案過程管理。
因專案過程改進組一般是兼職崗位，因此組織應配合獎懲及激勵機制，使這個小組能夠有效運作。
3.4 專案組
負責執行組織專案規章。根據組織級別的專案管理手冊按照專案的實際情況，進行裁剪，形成專案規程，並實際執行過程中，對專案管理手冊提出改進建議。
3.5 質量保證組（sqa）
負責監督組織專案規章。監督專案的執**況，向高層管理者提供專案的可視性，彙總專案資料。
4 組織過程優化及知識管理
組織機制確定後，應建立適合於組織行業型別的流程和制度。it組織應開發和維護一組便於使用的軟體過程財富，這些財富改進橫跨各項目的過程效能，並為組織積累性的長期得益打下基礎。它包括兩部分(如下圖所示)：
一是制定和維護組織的標準軟體過程，各專案組可以根據組織標準過程進行裁剪，按照實際情況建立專案標準和規範。二是組織軟體過程文件庫和資料庫，它**各項目的資料和文件，同時，各專案也可以根據歷史積累的資料作為專案的參考和估計。
許多公司經過多年的針對開發、實施、服務的管理體系的建設，有的已經建立了iso9000質量管理體系，也有的通過了軟體開發能力成熟度模型cmm的某一級認證，圍繞iso體系或cmm還建立了配套的相關業務流程、技術標準規範、專案相關激勵考核等各項制度，在建立專案規程時可以考慮和原有制度的整合。
4.1 專案管理中過程管理優化
4.1.1 按照專案管理的方法建立組織級的標準wbs分解
wbs（工作任務分解）是專案管理的一種重要方法，它是以結果為導向的分析方法，用於分析專案所涉工作，所有這些工作構成了整個範圍。它是計畫和管理專案的進度、成本和變更的基礎。wbs常常表示為乙個任務導向的活動家庭圖。
通常是圍繞專案產品或專案階段展開的。它有點像組織結構圖，人們可能通過它看到整個專案圖景以及每乙個主要的組成部分。它按照階段、活動、任務的層次進行層層分解。
如我們西部世紀軟體公司的實際作法是：在高層領導下的專案過程改進組負責按公司的主要過程建立標準的wbs，分為8大過程階段和1個公共部分。8大過程部分包括：
銷售、啟動、需求、開發、測試、實施、驗收、客戶服務，公共部分主要包括貫穿專案始終的重要管理活動：需求管理、專案計畫與跟蹤、質量保證、配置管理、評審、風險管理等。如圖所示：
按照上述活動討論形成8張wbs責任矩陣表和1張公共活動責任矩陣表。每個wbs責任矩陣包括階段、階段活動、任務、責任人、協助人。在責任矩陣表中，特別要注意明確專案的里程碑和客戶需要參與的工作。
如下圖，以需求分析的wbs為例，協助人一欄中指出客戶需要參與的工作，黃色一行為此階段的里程碑。
各個專案可依據公司標準的wbs進行裁剪和細化，對各專案制訂計畫時，形成了有力的指導。各專案制訂wbs時，把客戶也作為責任角色矩陣中的相關人，明確客戶的職責，並請客戶共同評審wbs，作為專案的工作範圍、進度、成本變更的基礎。
4.1.2 在wbs分解的基礎上建立全過程的作業指導書
與8大過程階段及公共活動相對應，公司共編制39個任務指導書。作業指導書指出了wbs最底層的每一項任務應該由誰做，如何做，達到什麼樣的標準，有利於每乙個員工按照統一的規範和要求進行工作，並在作業指導書中給出相應工作的表單、模板和案例。既使是新入職員工在學習公司的標準流程後都知道各項工作該如何來做。
將整個公司的所有工作都編製成高質量的詳細的作業指導書是必要的，但工作量也是很大的，如何編制好作業指導書？
1） 必須從機制上保證，前面也提到，一定建立要在高層領導下的跨部門的過程改進組，對體系的改進持續負責；
2） 可採用和cmm結合的方式，建立各階段的作業指導書。按對組織影響的重要程度先後次序將所有需建立標準的過程劃分為幾個級別，分批編制這些作業指導書，同時，對於一些關鍵過程域可採用cmm的思想，如cmm提出的過程域目標和關鍵實踐；
3） 有了這些相關制度體系之後，專案監控管理、技術管理就有了「法律」上的依據。這些「法律」在應用於實際的開發、實施、服務的管理工作中，指導專案的進行，並接受有效性檢驗。檢驗的標準就是能否真正提高開發、實施、服務的質量、效率（進度與成本），使專案不僅對客戶而且對專案成員、公司領導都達到乙個較好的滿意度。
對於經過檢驗無法達到上述效果的部分，我們要進行持續的發現、完善、再實踐、再檢驗、再發現、再完善。
4.2 量化管理，資料積累優化
軟體專案管理中，涉及到需要量化管理的領域非常多，從事前管理和事後管理的角度來分，可以分為估算和度量兩大類。估算是以實際統計調查資料為基礎，根據事物的聯絡及其發展規律，間接地估算和預計有關事物的數量關係和變化前景。而度量則是依據特定的標準，衡量當前的事物與標準之間的差異。
4.2.1 專案估算
專案管理範圍中，有如下階段需要應用估算技術：
1）專案範圍估算
對專案預期的範圍進行評估是專案的基礎，範圍估算失誤將給專案帶來不可挽回的損失。
2）專案成本估算
成本估算估計完成專案各活動所需每種資源成本的近似值，成本預算的過程是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量專案執**況。可見成本估算的準確性直接決定成本的預算情況。
3）專案進度估算
專案管理的關鍵要素之一就是時間管理，也即進度控制。準確地估算對制定專案計畫、監督專案執行都有重要的意義。
4）專案風險估算
對風險識別不到，或對風險可能造成的影響估計不足都可能導致專案失敗，因此對專案風險的量化估算更是至關重要。
4.2.2 專案度量
定義專案、制定專案計畫的時候需要進行專案估算，而專案執行過程中的跟蹤監督過程則離不開度量。良好的專案管理主要針對專案要素進行跟蹤度量，通過分析度量數字就可以及時發現專案進展中存在的問題，從而有針對性地制定解決方案。通常需要度量的專案要素包括：
1）專案進度度量
對專案進度進行定期的跟蹤度量，及時發現當前進度與計畫的偏差，可以及時採取措施，及時趕工或調整進度計畫。
2）缺陷度量
專案的成敗直接取決於客戶滿意度，客戶滿意度是個難以量化的指標，而專案成果——產品的缺陷密度直接影響著客戶的滿意程度。度量產品的缺陷密度，可以有效地了解專案完成的質量。
3）專案工作量度量
工作量是衡量專案成本、人員工作情況的基礎，準確地度量出專案真實的工作量，既可以掌握當前專案的情況，對於今後估算其它專案資料也有重要意義。
4）人員生產率度量
人力資源是專案中最為重要的資源，掌握人員的生產能力對於專案管理中人員管理、資源管理都有重要的參考價值。
5）需求變更率
軟體專案中，需求量直接決定專案的範圍和工作量。
4.2.3 建立公司級專案質量目標控制域
通過度量，持續有效的進行資料積累，可以制訂各種資料的質量控制域，並以此作為專案估算的基礎，如下圖所示：建立公司級別的各種專案重要指標的控制上、下限。
進一步，可以按過程階段對重要指標進行細分，制訂上、下限，以進度變化率要求為例：
這樣可以實現軟體專案的量化管理，並可逐步實現軟體專案及工作人員的量化考核。
5 運用專案管理資訊系統來進行專案管理
為了加強專案執行過程中對所有專案的成本、進度、風險、收益等要素進行嚴格的動態監控，有效分配組織的有限資源，提高專案資料的準確性、及時性，以保證專案獲得最大的收益。因此，公司在合適的時候，有必要考慮選用專案管理系統來管理公司的專案，以提高公司專案管理的效率和質量。
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