4、公司戰略、業務、構架、人員、機制等明確後，我怎麼幫助公司塑造符合戰略發展的企業文化？我們在實現公司願景目標的過程中應該遵循什麼樣的價值觀？應該倡導和踐行什麼樣的理念？
如何才能更好地統一員工的思想和行為？如何讓我們的文化成為企業發展的競爭軟實力？
上述一系列問題在hr傳統模組化思維下是不容易做到的，這其實也是對我們工作思維
的一種檢討，hr如果不關心組織戰略或者脫離了組織戰略，很容易陷入事務性工作或者迷失人力資源管理的前進方向和戰略價值。
第二，從人力資源職能角度看，hr必須突破傳統模組化工作思維。
從人力資源演變和職能發展的角度來看，企業人力資源管理先後經歷了人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理和人力資本管理四個發展階段，這四個階段對人力資源的角色定位、職能職責、工作重心和價值貢獻有了很大差異。傳統的模組化人事管理和人力資源管理思維已經很難適應企業的橫向（多元化與跨區域）和縱向（集團化與產業鏈）發展模式，有些組織角色和職能其實早已突破了傳統意義上的人力資源「六大模組」範圍，比如，戰略管理、組織管理、流程管理、授權管理、領導力開發、人力資源資訊化、企業文化、雇主品牌建設、企業大學建設等諸多職能，已經有很多企業將其劃歸到了人力資源部門負責，而且這種趨勢還在不斷擴大，未來很多hr將面臨著職能擴大化和傳統模組化思維帶來的新挑戰。
第三，從hr自身發展角度看，hr必須突破傳統模組化工作思維。
從人力資源從業者自身發展的角度來看，傳統的模組化思維很容易將hr工作思維固化到某個工作點或線條上，很難培養戰略高度和大局觀，而且很容易形成「本位主義」思想和作風，不利於內部協作和橫向崗位輪換。另外，我們知道從專員、主管、經理、總監、副總裁、首席人力資源官幾個hr職業發展通路來看，hr要想從低階職位晉公升到高階職位，不僅思維上要從乙個點（或乙個模組）提公升到乙個面（或乙個系統）上來，還要從「專才」提公升到「通才」層面上來，更要從「做事」提公升到「管理」的層面上來，hr的縱向發展也要求hr必須從傳統模組化思維上公升到系統化戰略思維。
去模組化和專業化、系統化、資訊化、戰略化、價值化、業務化（hrbp）思維將是未來人力資源管理的發展新趨勢，建議hr同仁跳出傳統模組化思維，從以下幾個角度把握企業人力資源管理的規律和價值點，更好地服務於企業和成就自我。
1、圍繞乙個目標：幫助企業實現戰略目標（或績效目標）是人力資源管理的價值所在。
2、把握兩個關鍵：組織和人員是人力資源管理的兩個關鍵。
3、抓住三個核心：價值創造、價值評價和價值分配是人力資源管理的三個核心。
4、掌握四個技巧：把自己當對方（換位思考）、把對方當自己（感同身受）、把自己當自己（自我認知）和把對方當自己（彼此尊重）是做好人力資源管理的四個技巧。
5、扮演五個角色：戰略支援、變革推動、業務夥伴、員工服務、領域專家是未來人力資源管理者必須要扮演好的五個組織角色，現在也有hr同仁把這五個角色重新整合成了「hr三支柱模型」（hrbp業務夥伴中心、hrcoe領域專家中心、hrssc共享服務中心），本質上也是在談人力資源管理的角色轉型和職能定位。
6、做好六個基礎：人才規劃、人才選拔、人才培育、人才使用、人才保留和人才發展是人力資源管理的六個基礎，這六個基礎就像人體的六腑一樣需要相互協同和系統配合。
HR必須做好員工成長溝通管理
員工成長溝通可以細分為 入司前溝通 崗前培訓溝通 試用期間溝通 轉正溝通 工作異動溝通 定期考核溝通 離職面談 離職後溝通管理 等八個方面。從而構成乙個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提公升人力資源員工關係管理水平，為公司領導經營管理決策提供重要參考資訊。1 入司前溝通 1 溝通目的 重點對企業...
HR必須掌握的工資計算規則
用人單位用工過程中有很多費用的支付均和工資有關，作為hr，了解其計算規則是非常有必要的，李迎春律師將實踐中最常見的六種工資計算規則進行總結，供hr參考。一 代通知金 中的工資計算規則 勞動合同法實施條例規定，用人單位依照勞動合同法第四十條的規定，選擇額外支付勞動者乙個月工資解除勞動合同的，其額外支付...
移動考勤如何突破傳統外勤管理難題
考勤，現在已經成了績效考核及其領導評斷員工是否應該得到重用的必不可少要素之一。而各個單位的行政部門為了能夠更加公平 公正的記錄員工考勤，可謂是煞費苦心，從以往的門禁卡到後來的指紋打卡機再到越來越先進的臉部識別打卡機，雖然方法用盡，但是對於外出辦事工作人員的考勤依舊存在很大的漏洞與困難，這一點也讓行政...