1.企業集團的概念和特徵
企業集團是現代企業的高階組織形式，是以乙個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯絡的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的乙個穩定的多層次經濟組織。
企業集團一詞最早出現於20世紀50年代的日本，現今學術界對企業集團的一般定義為:企業集團是以產權為主要聯結紐帶，同時結合企業之間的協議方式為補充紐帶的多法人企業聯合組織。隨著經濟全球化的發展和科學技術的進步，企業集團在世界各國經濟與社會生活中占有越來越重要的地位。
其主要具有以下特徵
(1)多法人。企業集團是由多個法人組成的企業聯合體。從法律地位上看，企業集團本身不是法人，不具有獨立承擔民事責任的主體資格，也沒有相應的企業法人財產權。
企業集團內部各成員企業則是獨立的法人，有其獨立的財產並承擔民事責任。
(2)具有聯結紐帶。企業集團的各成員企業之間主要是由控股、參股所產生的資本紐帶相聯絡，此外還可以具有經營、技術、人事、契約等多方面的聯結紐帶。
(3)多樣化經營。企業集團一般都不是從事單一產品的生產與經營，為了充分利用資源、分散經營風險，企業集團往往橫跨幾個經營領域或行業。
(4)多功能。企業集團具有生產經營功能，還往往具有較強的科研開發功能、**流通功能;同時，不僅具有經濟與組織的功能，還具有社會功能、文化功能和政治功能等。
(5)多國化。企業集團通常都是跨國集團，其經營地域不僅僅侷限於母公司所在國。2、2.企業集團管理控制模式
企業集團的運營特點是：分公司眾多，遍布區域廣，人力資源結構複雜，地域文化與企業文化經常發生衝突。由於資訊傳遞鏈條的冗長，直接管控幾乎不太可能。
集團總部對下屬分公司的管理方式，無外乎派駐管理人員，和進行制度管控。。
制度是集團總部作為企業決策機構所頒行的管理政策的物化形式，體現出基於企業整體發展戰略的需要，在管理層面所採取的戰術措施。作為企業發展戰略的有機組成，管理政策在基層能否有效落實，直接影響企業其它戰略步驟的目標達成。常常看到一些企業，有前瞻的戰略眼光，也有全面、適當的戰略規劃，可是在實現戰略的過程中，卻莫名其妙地輸給競爭對手。
雖然個中原因是多樣化的，但似乎也在提示我們，應該從制度管控模式的角度來進行一些必要的反思。
制度管控模式涉及制度規劃、制訂、傳播、執行、檢查和反饋等眾多環節，是比較複雜和系統的工作流程。但是，整個流程的機能和對流程成果的利用和發揮，是以選擇怎樣的模式為效率前提的。選擇與企業發展戰略相符的制度管控模式，能夠確保制度在流程的各個環節上產生最大效率；反之，如果制度管控模式無法與企業的運營模式相匹配，則企業制度體系要麼不起任何作用，要麼起的，都是擾亂發展規律，增加摩擦與內耗的反作用。
企業集團由於組織架構龐大，管理流程複雜，經營戰線漫長，尤其應注重對制度管控模式的研究與選擇。任何忽略模式相符性要求的選擇都難於逃脫「盲動」的陰影，其結果不但使接下來的制度建設工作事倍功半，無形中為企業發展設定了一塊不大不小的「絆腳石」。
企業集團如何選擇制度管控模式？企業所選擇的制度管控模式絕大部分可以歸結為以下三種方式：
a模式這一模式的形式體現是：所有管理政策和制度全部「統」在集團總部，由總部頒布各項企業制度，並負責送達下屬分公司。分公司無制訂制度的權力，僅有遵守、履行的責任，落實總部頒行的大小制度。
這種模式的成因是：由於企業集團集權能力的薄弱，不能實現對分公司的有效控制，分公司總會出於自身利益的考慮，制訂一些只顧及區域性利益的「土政策」，損害了集團的整體利益。
雖然將制度管控權全部統在總部，一定程度解決了政策的指向問題，使保全集團利益，統一企業成員思想認識成為可能，但從實戰上，這種管控模式的缺陷是相當明顯的：
1．這種自上而下的制度生成模式，最典型的缺陷是：制度制訂者並不了解（或不能準確了解）制度的執行群體特點和執行環境，僅出於管理政策需要而制訂規則，其適用性和可操作性如何？可想而知。
2．集團與分公司在企業文化的構建與整合上，因為地域環境差異，始終存在著角力和衝突現象，這種內耗幾乎伴隨著企業集團的壯大而增強，不考慮這些因素，在執行上沒有精細和到位的跟進，想要分公司完全貫徹落實總部的管理政策，可能性幾乎為零。我們常常聽說的所謂「將在外，不由帥」，「上有政策，下有對策」，如是也。
3．由於人力資源的侷限，很多時候即便在決策層面，集團總部的職能配置也不一定就是最優的，在這種情況下制訂的制度不但是「閉門造車」，並且質量也不能獲得承認，執行又談何說起？
4．企業集團中，總部和分公司均包含若干管理層級，政策的落實需要通過層層傳達。由於傳播鏈條的失真和延宕，不但政策資訊傳到基層時僅剩很小的一部分，通過執行所形成的確認和反饋週期也變得漫長。總部想了解制度適用與否？
如何改進？資訊必然相當滯後。
5．客觀地說，乙個管理政策適應多個不同情況的經營實體的可行性並不高，一旦完全由總部來確定管理規則，必然會形成很多「特例」，結果是要麼制度不適用，要麼頻繁更改。
綜上所述，可以看到，這種制度管控模式的侷限性是很大的。在集團「草創」期，分公司制度建設與決策力量薄弱的情況下，尚可以起到一定作用。隨著企業集團的壯大和各級管理職能的健全，想通過統死制度來約束分公司的經營管理，不但不可能實現，而且很可能會產生眾多不期望的惡性後果。
b模式有些企業集團基於已經建立的，以業績為導向的分公司績效評估體系的信任，認為通過結果導向的牽引，分公司能夠實現管理上的規範與高效。孰不知，不控制過程，如何能夠實現結果？不控制分公司實現經營業績目標的運營管理過程，又怎能確保其實現業績目標？
在實戰上，很多管理者（尤其是分公司總經理）熱衷於比較「自由」的制度管控模式，並且會根據工作需要以很高的效率出台、落實一系列管控要求。從表面上，這些管理政策的出台似乎能夠滿足組織規範管理的要求。但是，從集團全域性來看就會發現，一些在分公司層面上看來很「合適」的制度，對集團整體利益會形成或多或少的牴觸與衝突。
在執行中，由於既得利益群體的掩蓋，使這些制度的危害很難被人察覺。
總部過於依賴結果導向，直接的顯現特徵就是對分公司管理要求的鬆散和制度管控的弱化。分公司在對總部經營方針政策的含混理解下，根據自身利益和資源自然配置情況來進行日常管理，甚至可以決定一些重大的政策取向和資源配置規則，這些決策對集團整體而言，往往不是得不償失，就是與總體政策有著根本的衝突。制度成為少數人所利用的「利益工具」，隨之而來會產生很多問題，包括：
1．在範圍有限的小「王國」裡，必然以本位利益為重，整體利益無人顧及，甚至因為地方政策與集團政策的衝突，影響到集團要求的落實執行，或根本上犧牲集團利益。
2．規則的制訂權一旦完全喪失，集團總部便無法實現對分公司的有效管控，分公司也就處於自生自滅的境地，各自為戰的經營風險可想而知。
3．對分公司管控的長期放任自流，還容易導致集團內部號令不一，政令不暢，溝通壁壘重重，淺規則橫行，工作效率降低，嚴重影響企業管理效能，削減企業的競爭能力。其危害可以說是十分嚴重的。
這種制度管控模式雖然在基層極易獲得「一致如潮」的好評和響應，但是從集團制度建設的角度來看，不但不能提倡，而且應當著力避免形成。
c模式從企業集團的長遠、均衡發展的要求來看，既要避免a模式那樣「統」得過死，也要避免b模式那樣「放」得過鬆。在制度管控模式上，只要秉持平衡原則，確保管理政策不走極端，制度必然能夠完成企業經營戰略所賦予的使命——在集團層面實現鬆緊適中的有效管控。
實戰上，對c模式的選擇，在最大程度上能夠實現上述管控目標。乙個發展平衡的制度管控模式應該具有以下特徵：
1．總部結合既定的發展戰略，制訂並統御集團管理政策、方針和策略，其物化形式可以是管理指令，也可以是管理制度。如果是制度，僅把控一些基本原則與主要程式，指明規則方向，描述制度框架。向下屬分公司提出制度管控要求。
分公司在完全理解和掌握總部政策的前提下，依據要求建立並實施具體的制度系統。
2．對於分公司制度建設過程中，總部所擔當的角色，乙個是指導者，乙個是監督者。實現這兩個角色的關鍵就是：分公司的制度必須經過總部的確認與核准，確保其與總體戰略要求相符，同時，在執行和檢查層面，總部能夠建立切實有效的監督和反饋機制，一方面確保制度執行效率，另一方面也保證了制度落實的有效性。
3．在對一些適用範圍廣，比較重要的制度制訂工作上（如：獎懲制度、績效管理制度），或者是支配重要資源的決策性制度的制訂工作上（包括與人力資源、資金、物資有關的重要決策），總部應充分調研，審慎把關，主導建設，確保制訂出既能滿足執行要求，又能符合集團整體利益的制度。
c模式的成型原因，可以歸納為對企業管理現狀的妥協和對資源均衡調配的滿足。集團總部對管理政策的權威性是不容質疑的，但在操作層面上的實現卻很難做到。適度下放制度建設許可權，不但有利於基層管理激勵機制的形成，而且也為形成切實可行的制度提供了充分的條件和恰當的支援。
集團總部既能夠在制度生成之初予以評估（核准與審查），又能在執行之後通過檢查來獲得有效的反饋，在充分發掘基層能動性的同時，有效把握制度執行效果，即便企業集團的管控能力相對薄弱，也可以實現對下屬分公司的全面管控。
使用c模式的乙個小技巧是，在需要分公司形成具體的管理制度和操作規範時，總部應該對其有所要求，這樣在制度建設的過程中，總部的角色也不至於過於被動，不但可以推動分公司的制度建設工作，並且可以在乙個度量範圍內予以控制。
如果說，應對未來競爭挑戰，企業集團化是乙個最優的備選方案，那麼，以c模式開展制度建設工作，也應該是企業集團對管理模式的乙個最優選擇。
3. 企業集團的組織結構
3.1企業集團的組織結構的特點
企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為的規範的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法難聯合體。
(1)企業集團的組成單位是具有獨立法人資格的企業，它是在多個法人企業組織基礎上所形成的更大的經濟組織，它比單體企業組織更複雜、更難以管理。
(2)從法律意義上說，各成員企業都是獨立的法人，具有平等的法律地位，成員企業之間不存在單純的領導與被領導的關係。但在實際經營活動中，各成員企業在集團中的地位是不平等的，其中核心企業在企業集團中起主導作用，通過控股、持股關係對下屬成員企業的投資決策、人事安排、發展規劃，以及生產、開發、市場營銷等各個環節施加控制或影響，以維護成員企業行為的一致性和協調性，實現集團的整體發展戰略。
(3)企業集團組織結構具有多層次性。以現代企業制度為基礎的企業集團，在組織結構上是由多層次的成員企業構成的，按照資產聯結的緊密度不同，通常可分為核心層、緊密層、關聯層三個層次。成員企業之間不僅有管理上的層次性，同時還有聯合上的層次性。
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