《it經理世界》吳智勇 (2001-07-01 18:00:00)
---現有的組織架構並非是隨機造成的結果：公司慣常採用的組織都有著有力的經濟學依據；能夠生存下來的組織架構都是一種相對最優選擇，而不是絕對意義上的最優選擇。這兩個結論意味著：
組織架構改進的可能性總是存在的，然而，輕易否定當前的組織架構可能會事與願違。
---當我在書店看到《管理經濟學與組織架構》這本書時，它靜靜地立在「mba教材」專櫃中。我曾閱讀過多本經濟學專著，也曾讀過有關組織設計、激勵、績效評估等管理學專著，但我越來越深刻地感覺到，在經濟學和管理學之間有一條鴻溝，管理學需要經濟學提供乙個綜合的分析框架。而這本書的主旨正合我意。
---在我的記憶中，除了**，還從沒有過這麼一本大厚書能吸引我一口氣讀下去的。正如原柯達公司董事長麥考菲所說：「儘管你們按照一本教材來撰寫本書，它同樣是一本對於實際管理者有重要參考價值的指導書……我把它放在辦公桌上，以便可以隨時查閱和複習……」《管理經濟學與組織架構》將許多基本理論寫得通俗、簡單，並且引用了大量的案例加以分析、說明。
經理們在實際工作中可能遇到的各種職能領域的問題，都能在這本書中找到解決的鑰匙——經濟學理論和分析方法。
---毫無疑問，組織結構對公司管理是至關重要的。幾乎每一本管理書籍都強調這一點。然而，它們往往只從某一方面：
組織標準、授權、全面質量管理、矩陣組織、冒險小組等來論述，而不論及其他。最終，這些文章並不能給實際管理者提供一種解決組織問題的有效框架。《管理經濟學與組織架構》這本書恰恰填補了這個空白。
---該書認為，公司組織有三個關鍵方面：（1）公司內部決策權的分配；（2）員工激勵的方法；（3）業績評估系統結構。
---對於乙個成功的公司來說，通過決策權的分配，應該能夠有效地將決策許可權與相應的決策資訊相聯絡。然而，在分配決策權的同時，高層管理者必須保證，其獎勵和業績評估系統可以為決策者提供合理的激勵，使他做出有利於公司價值增長的決策。
---在現實中，雖然公司之間很難採用完全相同的組織架構，但成功的公司都會保證其組織架構的上述三個方面是相互協調的。此書採用的方法主要以基本經濟學原理為依據，來研究有關組織架構的問題。比如，「把公司的乙個部門由成本中心變為利潤中心，將如何影響決策權的劃分，以及如何影響公司的價值？
」---此書令人耳目一新地提出了「經濟達爾文主義」的概念，並認為它對於管理來說有著重要的深層意義。第一，現有的組織架構並非是隨機造成的結果：在絕大多數的行業中，公司慣常採用的組織都有著有力的經濟學依據。
第二，在任何事件上，能夠生存下來的組織架構都是一種相對最優選擇，而不是絕對意義上的最優選擇；也就是說，在競爭中，它們是最好的，但並不一定是沒有改進餘地的。這兩個結論合在一起意味著，儘管總是存在組織架構改進的可能性，但在充分理解主要的組織變化之前，公司經理不應該輕易否定當前的組織。因此，高層經理應該首先很好地理解為什麼公司採用了目前的組織架構，同時也要理解，為什麼在特定的條件下某些特定型別的組織執行良好（最近《it經理世界》的報道說，實達集團改變了公司整個架構，但後來又不得不恢復以前的架構，正好給這個觀點提供了乙個殘酷的例項）。
---組織變化並不是乙個無代價的過程。在評估組織重組方案時，重要的是不要忘記在獲得好處的同時，也會發生難以避免的成本。
---首先是直接成本。新的組織架構需要經過設計，並且要介紹給全公司的所有員工。而且，組織架構的變化通常都會要求公司的會計及資訊系統做出相應改變。
經常的情況是，業績評估系統的改變也許看上去直截了當，但實際上，公司資料處理及會計部門要做出很大改變，也要付出很高的代價。然後，也許最重要的，是間接成本。組織架構的變化對一些員工的影響會是積極的，而對另一些員工的影響可能是消極的。
在實施組織變動時，又有各種**問題需要處理，往往要付出高昂代價。而且，經常性的組織架構的變動會引起事與願違的激勵效果。比如，員工未來任務變動的可能性增加，這將不利於員工在學習做好新工作、改善生產效率以及與同事搞好關係等方面的投入。
頻繁的組織調整將帶來工作任務的不確定性，還將引起對短期利益的追逐，員工行為缺乏長期考慮。
---改變組織架構需要經過慎重分析，管理者不應該因為自己的組織不合時尚就加以改變。當然，某些組織變化可以增加企業價值，然而管理者必須慎重考慮：在所面臨的環境條件下，組織架構變化所帶來的利益是否大於成本。
---組織架構的構成要件之間存在高度的相互依存關係，合適的控制系統取決於決策權力的分配情況，反之亦然。如果乙個公司採用了一種報酬制度來激勵員工，重要的是要給員工相應的決策權力，從而，他們可以按照相應的激勵因素採取行動。從這個意義上講，組織架構的構成要件是乙個凳子的三條腿，要保持凳子的平衡，三條腿的設計十分重要。
改變一條腿的長度而不考慮另外兩條腿的情況，通常會犯錯誤。
---組織架構是乙個有力的框架，可以有效說明整個組織的管理問題。在許多情況下，某些問題可以直接歸因於組織架構方面的某些缺陷。利用這一框架，管理者可以對有關問題作出更為迅速的反應，並設計出更有利的解決方案。
在分析有關管理問題和情況時，自問如下問題是非常有用的：
---1． 公司的經營戰略適合公司的經營環境（技術、市場條件以及**政策）和公司能力嗎？
---2． 目前公司組織架構的關鍵特徵是什麼？
---3． 目前的組織架構適合公司的環境和戰略嗎？
---4． 代表組織架構的凳子的三條腿相互協調嗎？
---5． 通過回答上述提問，如果發現存在問題，公司應該考慮在戰略和組織架構方面進行什麼樣的調整？
---6． 在實施這些調整時，公司面臨著哪些問題？
---在競爭性的市場上，在經營環境一定的情況下，能夠生存的公司通常是那些採用最好的戰略和最優的組織架構的公司。這一原則表明，組織架構並不是隨意選取的。在絕大多數的行業中，現行的組織架構有著堅實的經濟學方面的合理性。
然而，管理顧問常常指出，常規的做法明顯缺乏效率，只要按照他們的建議改變公司的組織架構，公司的狀況就會得到改善。
---分析表明，經理人員如果不經過慎重的分析就倉促地決定改變現行的組織形式，是不明智的。
---商務撰稿人、管理顧問經常聲稱，現行的組織運作缺乏效率，而按照他們的建議進行調整，就確定無疑地可以提高生產率。然而，經濟達爾文主義原則表明，大多數的這些說法，會誤導管理人員。在乙個競爭性的世界裡，如果採用一種確定的組織架構，乙個組織在較長時間內得以自下而上地成長，就不太可能通過實施某些明顯的調整來改善公司的盈利狀況。
有時，組織之所以會生存下來，其內在原因不容易為局外人所理解。
---第一，不同的組織架構適應於不同的環境，所以，重要的是以處於類似環境的公司為基準。第二，由於找到乙個處於完全相同環境的公司非常困難，所以，在考慮基準公司的政策選擇時，重要的是要識別環境的種種差別，並理解其對於基準公司政策相反的影響。第三，將基準公司的組織架構看作是乙個完整的系統，如果研究基準公司組織架構某一方面的特徵，而不考慮其組織架構另外一些方面的配合，將很容易得出錯誤的結論。
---以上介紹僅僅是此書精華的一小部分。此書還對如何設計組織架構、如何授權、如何吸引和留住合格的員工、如何制定激勵性報酬、如何進行個人業績評估、如何進行部門業績評估、如何激發組織的變革、全面質量管理等方面從經濟學基本理論的角度作了深刻的分析並提出了解決方案，這些內容都非常值得我們深思。
------組織架構的構成要件是乙個凳子的三條腿，要保持凳子的平衡，三條腿的設計十分重要。改變一條腿的長度而不考慮另外兩條腿的情況，通常會犯錯誤。
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