一方面，蘇寧不斷拓展經營品類，實施超電器化戰略。另一方面，近幾年，蘇寧持續強化科技創新，轉型雲服務模式。
在蘇寧的變革背後，看到的是電商時代的崛起，網購規模逐年提公升，網路交易額佔社會消費品零售總額的比例也在大幅上公升。此外，電商已經開始衝擊傳統零售業，導致百貨、超市、家電連鎖、家居建材等各行業都紛紛涉足電商。開發方式上，蘇寧電器採取「租、建、購、並」四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建***的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委託開發等方式，在全國數十個
一、二級市場推進自建***開發。預計到2023年，網路規模將突破3000家，銷售規模突破3500億元。
第二章蘇寧的物流模式
在創業之初，蘇寧在企業條件極其艱難的情況下，仍舊投入相當資金建立了在當時頗為超前的物流中心。經過10多年的磨練和積累，如今的蘇寧不但擁有著優秀的物流管理隊伍，而且已有40多個物流配送中心，其中還有乙個占地40畝的**立體式的配送中心。
為了加速產品流通，蘇寧在2023年3月份開始建立了自己的智慧型配送中心，以配送中心為核心，上與**商相聯，下與連鎖超市相接，建立起了自己的企業聯盟，並把它們納入自己的**鏈中加以管理，從而使產品可以實現及時生產、及時交付、及時配送、及時送達到消費者手中。
蘇寧通過erp系統不僅實現了企業總部、分部、配送中心以及售後服務等企業內部的資訊共享，而且實現了資訊的「btob」，因此吸引了包括三星、索尼、海爾、海信等企業並實現了與他們的資訊系統無縫鏈結。2023年底，蘇寧與國內外著名**廠商摩托羅拉、諾基亞、索尼、海爾達成協議，基於國際電子行業通用的資料交換準則rosettanet協議，建立訂單、發貨、入庫和銷售彙總的資料處理流程。蘇寧是全國首家加入rosettanet聯盟的零售企業，這一平台的搭建成功，使中國家電和消費電子類產品的**鏈管理已經從上游廠商的製造環節，延伸到零售渠道環節，廠銷雙方基於rosettanet聯盟，構建共同的銷售資訊平台，決定採購**和終端**。
這些都是目前競爭對手尚未實現的。
在物流上，就整體流程、硬體和軟體而言，三者的區別不大，整體水平也不高。門店資訊的指令進行人工裝卸操作。主要區別在於蘇寧更加傾向於自建倉庫和車隊，而競爭對手主要採取的租賃倉庫和實行車隊外包。
依靠erp系統，蘇寧在資產周轉、存貨管理上居行業領先地位。目前蘇寧正在考慮引進sap系統以進一步強化公司物流、資訊流和資金流的管理。今年3月15日，蘇寧宣布斥資10億元啟動為期3年的「5315」服務平台建設工程，目前廣州、南京、上海、北京4個大型物流基地即將啟動。
但2023年，隨著企業sap系統的上線，公司的資產運營效率和人力成本等優勢將充分體現。隨著sap資訊系統的引入，公司將在不久的將來在江蘇、浙江等地方重新整合物流配送中心，大區域的物流中心將取代目前每個城市均有的物流配送中心，以進一步提高物流效率。
蘇寧物流配送模式的特點：
(1)時效性，必須快速及時地響應顧客的需求。
(2)方便性，家電配送作為一項增值服務，必須最大限度地滿足客戶要求，為顧客提供便捷的服務。
(3)溝通性，家電配送屬於物流末端服務，直接與顧客接觸，必須進行積極有效地溝通。
(4)安全性，必須將貨物完好無損地送達到指定地點，防止產品在搬運、運輸過程中損壞，避免給企業和消費者帶來不必要的麻煩。
(5)經濟性，做物流必須要分析成本，以合理的成本為顧客提供最滿意的服務，家電配送也不例外，物流活動集中、集中採購、集中儲存和統一配送,以此降低經營成本。
(6)季節性，家電銷售季節差異明顯。
第三章蘇寧物流模式存在的問題
首先，作為乙個家電連鎖零售企業，物流對蘇寧有十分重要的戰略地位。蘇寧店鋪內賣的都是別人的品牌，其唯一的產品就是服務，若將服務也外包給別人去做，自己的核心競爭力就無從體現。
蘇寧近年來的快速發展離不開服務的支援，經過十幾年的苦心經營，服務已經成為蘇寧不折不扣的核心競爭力了。蘇寧的服務不僅僅是簡單地送貨、熱情的接待顧客，它包含了很多內涵。
其次，物流對蘇寧的利潤貢獻不容忽視。蘇寧的做法就是從物流中榨取利潤，雖然初期需要投入大量的固定成本，但後期的物流成本相對第三方物流而言將會非常非常的低，從而有了比較高的經營效率，這也是蘇寧單店利潤能力高於國美單店經營能力的最主要的原因。最後，物流在服務於企業內部的同時，更是服務於顧客的有力手段。
如果蘇寧把物流外包出去，那麼對顧客的服務質量將不能保障，從而形成很大的風險。
蘇寧對物流的管理能力強。首先，蘇寧電器的經濟實力雄厚，為實施自有物流奠定了良好的基礎。其次，蘇寧從建立之初就堅持走自有物流的道路，積累了大量的資產和經驗。
由上面的分析可以看出，選擇自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的明智之舉。
自有物流也存在著一些弱勢，生產經營企業若分設物流部門，重整企業物流勢必對公司的組織結構要做較大變動，它要求企業具有很強的管理能力；同時物流裝置以及完善物流體系需要占用大量的資金，如果管理不善，將會出現資金利用率低和管理成本高的狀況。第三方物流在這些方面則相對比較好，這種物流模式不占用大量的固定資產，可以更自由地協調生產運作，加強了企業的柔性管理，使企業可以集中力量提高核心競爭力。通過以上的比較分析，我們可以知道，自有物流適用於規模較大，經濟實力雄厚和擁有專業的物流管理團隊的企業。
而第三方物流比較適合於規模較小，經濟實力較弱，或剛成立的企業。物流資產不多，物流部門人員少的企業，可以將物流業務完全外包。
第四章蘇寧物流問題的解決策略
建立自己網路化的配送中心，將家電連鎖企業各區域的配送中心組建乙個虛擬的物流配送中心，並借助第三方物流的優勢，將運輸配送環節外包或部分外包的方式，最大程度地提高物流運作的效率，降低物流運作的成本。
將配送中心納入企業的物流系統是現代化大型家電連鎖企業物流規劃的重要內容。配送中心是通過集貨、備貨、分揀、配裝和送貨等環節來實現貨物配送活動的核心組織。對於家電連鎖企業，使用配送中心的好處有以下幾點:
①支援市場營銷體系。配送中心以集中的庫存形式取代以往各個門店的庫存結構方式，減少了庫存總量，增加了供銷的調控能力，有力地支援了市場營銷體系的運作。
②實現了物流系統化和規模經濟地有機結合。通過先進的電子訂貨系統，把多家門店的要貨集中彙總，由**商集中送貨到配送中心。這在一定程度上獲得了規模效應，可以獲得更有力的**優勢。
③完善了連鎖經營體系，提高統一配送率。採用配送中心有利於統一採購，統一配送，控制了商品質量，同時加速商品周轉、減少商品損耗。有利於「門店管理模式」逐步向「銷售管理模式」方向發展。
④配送中心可以集中處理各種票據等業務，有助於提高工作效率。
第五章總結
從長遠看，蘇寧的策略是順應家電流通業物流整合的要求的。目前家電的物流有一般是**商在主要城市設立倉庫儲存商品，收到商家的訂單後自行將物品運到商家的倉庫，商家再配送到門店或消費者家中。正如目前百思買依靠高效的**鏈轉換**商的進項貨運一樣，隨著家電製造業和家電流通業集中度的提高，我國的這種物流模式也將會整合，未來商家和**商將逐步會共用乙個倉庫或物流中心，並實現資訊的共享，到最後零售商主導整個**鏈。
因此，蘇寧物流及資訊系統方面的經驗、優勢、持續投入以及與**商和諧的關係將使其在未來的整合中處於有利地位。
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