物流案例與實踐（二）2023年5月
一、 採購管理
1.分散採購與集中採購（與案例一重點相同）（0705—3案例一6分）物基p273
2.緊急訂單的處理p86-87
（1）處理方法：與客戶溝通、**商、加快內部作業
（2）如何採購：改變運輸方式、提高通關手續等
（3）對組織的影響：採購成本增加，影響客戶服務水平，干擾正常的採購生產計畫。
分析緊急訂單產生的原因，組織需要如何改進：
加強客戶需求管理，增強計畫性
提高**水平，增加**的準確性
提高採購計畫與生產計畫的管理能力
3．vmi
（1）vmi給組織帶來的益處（從**商和企業角度分析，如消除重複的庫存、組織生產的穩定）
①它不僅可以降低**鏈的庫存水平和成本，還可以高質量的滿足使用者服務需求，改善資金流。
②作為vmi的應用結果，**商借助資訊共享和業務連線，能夠更有效的計畫和**，優化庫存結構和庫存水平，使雙方都能快速地反應市場變化，滿足消費者的需求，提高客戶滿意度。
vmi的方式：存放在**商的倉庫裡
第三方專用的倉庫
放在使用者的倉庫裡
4.採購績效考核（要結合案例材料分析，採購教材p233-239）
（1）設定的指標(結合案例材料)
（2）對指標的評判(結合案例材料)
（3）找出指標的缺陷，進行改進,提出改進措施。
二、庫存
1.dp點 (0711—3案例一6分)案例 p6-7
（1）判斷.dp點：公司存貨處於哪個dp點，dp點轉移對生產模式的改變，影響採購進而影響存貨
定義：dp點即是存貨緩衝點
dp1——成品，放置在倉庫或配送中心；最靠近客戶；需求根據**確定。
dp2——成品，放置在工廠倉庫，需求根據**確定；數量比dp1多。dp2從工廠將貨物直接運送給客戶，不經過倉庫貨配送中心。
dp3——零件、部件（按照訂單組裝），時間長，但成本低。需求根據**確定。收到客戶的訂單時在開始組裝產品。
dp4——材料和零部件（按訂單生產），加工周期長。一旦收到客戶訂單就投入生產，運送出去，不儲存成品。
dp5——材料（按訂單設計）。收到訂單開始產品設計，徵得客戶同意然後訂購原材料，製造一旦完成，產品直接運送給客戶。
上述五種dp，又可以簡化為存貨型生產（dp1、dp2）、訂單生產（dp3、p4）以及定製生產（dp5）。
工作側重點隨dp點的轉移而發生變化。
（2）dp點改變帶來的影響
營銷：降低客戶響應速度，
生產：加長生產時間，加大生產的組織難道。
採購：對**商要求增加。控制難度大
設計：對設計的要求和準確性提高
2.abc分析（和案例重點一同）（0511—5案例三10分）教材p111-112
3.存貨績效（和案例重點一同）庫存教材p374-381,
kpi指標，具體指標的計算如存貨天數、周轉率
4.化工企業的存貨管理（結合案例材料分析）教材p222-223
（1）生產模式與計畫模式
（2）庫存產生的原因：生產特點、計畫模式。教材p224
（3）針對原因改進：
縮短採購的前置期
降低最小採購批量的限制
加強**管理
及時更新bom清單，保證其準確性。
（4）對呆貨處理三種方式：降價銷售、重新加工、報廢處理
三、**鏈管理
（0811—3案例一延伸題6分）案例 p142（0811—1案例一分析題10分）案例 p138（0811—2案例一分析題8分）案例 p142
1.**鏈kpi
（1）指標設定：存貨天數和銷貨成本
（2）指標執行收集資料時要準確、及時
2.**鏈成本（p225）
（1）核算方式注意：整體性、全面性
（2）降低成本的措施
首先分析物流成本發生在哪個環節，具體體現在哪些費用，再針對性的降低成本。
例：倉庫的成本
固定成本：人工工資、裝置折舊、管理費用
可變成本：加班費、消費品、水電氣、搬運
對於固定成本的控制：
合理規劃倉庫，減少作業人員，提高倉庫的利用率；合理規劃、較少裝置設施，嚴格控制管理支出。
對於可變成本的控制：
單位可變成本在一定時間內不變。降低消耗品如包裝等，通過合理的流程和管理降低貨物的丟失、損耗等。
四、物流
● 物流成本（0605—4案例二10分）物基p36庫存p199（0811—12案例12分）案例 p117-118 p151
1.物流產品改進
（1）當產能變化對運輸的影響;要保證運輸能力的相應提高，配配足夠的人員，加強管理做好計畫安排
（2）城市交通管制對運輸的影響，做好預案和計畫工作。
2.物流成本
（1）物流成本的組成
運輸成本：包括車輛折舊費、人工費、保險費、機器維修保養費等。
倉儲成本：包括倉儲租金、人工操作費、保險費、機器折舊費、維修保養費等。
庫存成本：包括庫存管理費、庫存積壓成本費、過時產品成本費等。
資訊處理成本；包括員工成本、常備裝置成本、裝置運轉費用等。
管理成本：包括參與物流活動的員工成本、辦公室租金、其它管理費用等
降低庫存成本的具體途徑
（1）從周轉庫存方面：減少企業庫存的批量，可採用降低訂貨費用；縮短作業交換時間；利用「相似性」增大生產批量。
（2）從安全庫存方面：訂貨時間盡量接近需求時間，訂貨量盡量接近需求量。可採用改善需求**工作；縮短生產週期與訂貨週期；減少**的不穩定性；增加裝置與人員的柔性。
（3）從調節庫存方面：使生產速度與需求變化吻合，盡量「拉平」需求波動。
（4）從在途庫存方面：縮短生產至配送的週期。標準品庫存要慎重選擇供貨商與運輸商；減小庫存批量。
五、客戶服務
（0711—8案例二6分）物基p216 （0811—11案例四4分） 案例p153
（1）反應客戶服務的指標（如及時送達率、客戶響應時間等）
（2）指標的計算
（3）第三方對客戶服務的深入。案例教材p422-424
（4）深入服務的挑戰（如運輸——配送，倉儲——流通加工、包裝組合）
加強業務流程的改造
培養專業的管理和服務人才
考察自己的服務能力
重點閱讀案例
第2章案例1 ——**鏈管理
第4章案例1——採購、dp點
第5章案例1、案例2——abc 分類
第6章案例1 案例2 ——**鏈改造、存貨管理
第9章案例1 ——化工
第12章案例2——採購
第13章案例1——配送
第14章案例3——企業對客戶的服務
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