我在27歲創立京瓷公司，我的創業是從零開始。40多年過去了，今天京瓷公司已經成為日本具有代表性的企業之一。京瓷公司在40年的歷史中，從來沒有一次出現過赤字而持續繁榮發展至今，這與我們在創業之後不久就確立了企業的管理體制有很重要的關係。
我認為：為了中國經濟的成長和發展，支撐著中國經濟發展的企業必須取得健全的發展，因此重要的是必須把企業經營管理體制強化起來。在企業的經營和長期發展過程中，我發現最重要的是正確把握企業經營的實際狀態，在我的經營實踐中有七條原則：
第一「現金基礎經營的原則」
這個原則的基礎不在於會計上的資料，而在於現金的動向。在近代會計學中，收入和支出注重所謂的「發生主義」。但是如果用這種方法，就會發現其結果上反映的現金數字和實際的動向銜接不起來。
對於經營者來說，經營的實際狀態就會變成難以弄清的東西了，比如說雖然出現了利潤，但是卻沒有現金，而是成了庫存的狀態或者是沒有收回來的應收款項等種種形態。經營的基礎最終應該是手裡的現金，必須經常去考慮「我賺的錢在**」。這種以現金為基礎的利潤還會給企業帶來安定。
比如說，我創業的時候就開始努力盡量去增加手中的現金。結果京瓷公司成了高收益的企業，而且實現了不借款經營。如果手裡有了比較充裕的現金的話，等到真的收益機會到來就可以決定進行新的投資。
也就是說，現金基礎經營成為了持續發展經營基礎的基準。
第二「一對一的對應原則」
這種原則就是說現金一旦使用了，就必須建立相應的票據。票據、物品、錢一起行動，在公司內部徹底實行唯一的經營原則。一張張的票據數字積累下去，這些會計資料上的數字就反映了公司的真實狀況。
這是會計學的基礎，但有很多企業卻沒有實行，如果沒有這一原則不僅看不到公司的實際經營情況，而且公司內部的經營管理也會陷入混亂，企業的士氣大降，因此肯定是不能持續發展下去的。這種一對一原則要求。從最高領導到一般職員，誰都沒有例外地堅持這個原則。
這樣，企業的違章事件就可以預防，內部的士氣就能提高，職員對公司的信賴也會增強。這種一對一的原則如果在企業內部不能貫徹，企業就不能取得長期的發展。
第三「肌肉性質的經營用則」
企業要想永遠發展下去，必須為企業去除贅肉。對於公司來說，賣不出去的庫存和裝置就是贅肉，要使多餘的資產徹底減少，並對所有有效資產加以利用，這樣公司才能永遠持續發展。我為了實現這種肌肉性質的經營進行了各種各樣的努力。
如在採購物品時，採用即時即用購買的原則，就是對於需要的東西在需要的時候購進需要的量。一般來說，大家容易認為，原材料等消耗類物品等到需要大量採購時購買，**變動劇烈的產品應該在便宜時購買，我卻否定了這樣的看法。大量的物品購買以及管理起來也需要工夫和成本。
此外由於市場的變化產品的**也會發生變化，原材料有可能全部被浪費掉。如果實行即時即用購買，手裡只有一些需要的量，那麼不僅會注意節約使用，而且還不必花多餘的管理費用，同時可以隨機應變地對應市場變化。此外由於裝置投資和增加人員，固定費用會不知不覺增長起來，這種情況發生後，固定費用很難再降下來，所以增加固定費用的裝置投資計畫也必須非常慎重。
我本人很反對投機行為，而是看重通過本來的企業活動，向社會提供價值增加的勞動得來的利潤。在地價和**暴漲的泡沫經濟時代，許多企業的財務部門投機運作的所謂財務技巧，可是當泡沫經濟崩潰以後，這些企業多數都遭受了重大損失。
第四「完美主義的原則」
這要求排除曖昧和妥協，所有工作都追求完美。在企業的研究開發和製造現場，一點失誤就會導致廢品，因此需要完美無缺的工作。然而在管理部門和營銷部門中，有人認為出現差錯是在所難免的。
但是我認為不管是投資計畫，還是核算管理，沒有基礎資料，出現失控，就可能出現進一步的錯誤。因此在管理部門和營銷部門也必須實行完美主義。
第五「雙重確認的原則」
所有票據處理由大量人力去進行，才能防止錯漠加差錯。嚴守這一原則的另外乙個目的是營造好的工作環境。所有人都有可能一時糊塗而犯錯誤，為了讓職工遠離這種人性的軟弱，所有會計處理都由專門人員來進行。
2023年日本大和銀行有工作人員在11年的時間裡進行美國國債的賬外交易，結果造成公司11億美元（大約1400億日元）的損失。這一事件暴露後大和銀行不得不從美國撤退。為什麼會出現這樣的事件呢？
這就是企業沒有雙重確認原則，要麼有也沒有嚴格執行。讓員工互相檢查開展工作，這樣可以防止人犯錯誤並保證企業永遠持續地發展。
第六「提高核算的原則」
我在公司創業以後採取了稱為「阿公尺巴經營」的獨立核算制度：隨著公司的迅速成長，把逐漸膨脹的組織分割成乙個個小的單位，各個組織都能自主性地展開業務，所以我就把它比喻為原始生物的阿公尺巴蟲而稱之為阿公尺巴經營。各個阿公尺巴組織分別作為利潤中心來運作，就像是乙個個中小企業在開展活動。
這個原則使每個職工都有明確的目標。正如剛才所談到的那樣要增加銷售，費用也容易增加，所以我想運用各種方法來增加銷售，同時對費用進行控制，這是我經營的大原則。費用最小這一大原則，除去銷售扣除的概念，這種銷售扣除用經濟術語來說很接近於附加值。
為了企業的發展必須提高這種附加值。我為了讓公司的員工們盡可能理解這種附加的價值，將其製作為單位時間的附加價值，這樣阿公尺巴全體成員就很容易理解自己所在部門的核算了。而且每個月都要製作記載著這些小時單位核算表。
在一般的企業裡，最末端的員工連自己有多大的銷售，獲得了多少利潤都不知道。當然自己作出了多少附加的價值也根本不清楚，這樣的企業想讓員工自主地努力提高核算是根本不可能的。在京瓷公司由於阿公尺巴經營和小時核算制度，即使是剛進公司不久的年輕員工也能確實把握自己部門的經營目標完成情況，這就是京瓷公司之所以可以建立高收益體制的很大的原因。
第七「透明經營的原則」
我自從創立京瓷公司以來，一直注重以核心為本的經營，因為我認為雇主和員工之間的信賴關係，經營必須是透明的。以比如說有多少訂貨，比計畫晚了多少，利潤有多少，以及如何使用等等，就連最末端的職工也可以非常清楚。我們就是以這種透明經營為目標而努力的。
因此重要的是，將什麼作為企業並且傳達給員工，正確地傳達公司的現狀，讓員工們齊心協力，跨越一切困難。此外透明經營的重要之處是領導要始終率先垂範，光明正大，領導濫用公司費用是不允許的，這種墮落的作風不僅會導致員工的背離，而且還會像星星之火燎原一般擴大到整個公司，動搖企業。
目前，無論在美國成是日本迅速成長起來的企業會突然破產，這是因為它們沒有確立起反映公司經營狀況的經營管理原則而讓組織和銷售一味擴張的結果。為了避免這種結果，必須確立公司經營管理原則，不過這並不需要很專業的會計知識和專業經驗。我上面所說的是任何人都可以理解的，也正因為它簡單，才有可能在企業內部為大家所擁有。
我認為在急速發展的現在，作為中國經濟領路人的諸位經營者應該使可實踐的經營管理體制更加鞏固，這樣每個企業就會健全發展。中國的經濟成長也會繼續下去
心小了，小事就大了；心大了，大事都小了；看淡世間滄桑，內心安然無恙。大其心，容天下之物；虛其心，愛天下之善；平其心，論天下之事；定其心，應天下之變。大事難事看擔當，逆境順境看胸襟，有捨有得看智慧型，是成是敗看堅持。
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