摘要： 德魯克說:「每個管理者,都在抱怨沒有時間,或時間被別人占用,而沒有帶來真正的效益。其實管理者的時間,天然不屬於自己,而是屬於組織。」
是呀,你乙個管理者,在企業中工作,在道理上,企業付給你工資,就是買了你上班的8小時或10小時的時間。所以企業人,無論是管理者也好,基層員工也好,工作時間天然屬於企業,不屬於自己。說難聽一點,即便上司沒有給你安排工作,讓你在辦公桌邊乾坐著,桌面沒有任何辦公用品,整整一天的時間。
上司的安排也是「合法」的,因為他代表公司,買了你8小時時間,你的時間是他的。
各位管理者,你的工作時間天然屬於企業,上司來找你是應該的,下屬來麻煩你是應該的,同僚來打攪你是應該的,人在江湖,身不由己。管理者要做的不是抱怨,說他的工作被別人打攪了,他的時間被別人浪費了,而要下決心管理好自己的時間。其實管理者的管理時間,首先是管理好自己,其次是管理好他人,才能提高效率,節省時間。
下面來看一下德魯克說到的時間管理方式。
1、讓下屬自己解決問題:
德魯克說:「你認為我們組織的領導,對你的工作應該了解些什麼嗎?你對我們這個組織有什麼看法?
你覺得我們還有哪些尚未開拓的機會?你覺得我們有那些尚未察覺的危機?你希望從我這裡知道些什麼?
」德魯克建議管理者,通過類似的一些問題,讓那個下屬,自己發現問題,自己找到定位,自己解決問題。從而節省管理者的時間。當然在這個基礎上,管理者還要做好下屬的教練。
也可以繼續問一些問題,比如用「你說的很好,還有呢?」這樣的句型來啟發下屬。
簡單地來說,就是讓上司帶著答案來找自己,而不是直接回答下屬的問答題,這就是所謂的教練技術。在具體操作中,管理者要善於說:「這個問題很難,我不知道,你是方面的專家,你說說該怎麼解決?
」乙個低調的管理者,乙個甚至很笨的管理者,乙個反應遲鈍的管理者,下屬就有了解決問題的動力,人都喜歡被尊重,尤其是管理者尊敬和吹捧下屬,下屬會「士為知己而死」。
當然有的管理者的態度,比較強硬,和下屬說:「以後別來問我,要帶著最少三個答案,在來敲我的門。沒想好,就別來煩我。
我喜歡解決問題的人,不喜歡提出問題的人,你提出了問題,那你就來解決問題。」
當然對一些特別簡單的問題,對一些特別緊急的問題,或對一些頑固不化的下屬等,管理者也可以採用給建議,甚至直接發布命令的方式。無論如何,管理者把下屬培養起來了,管理者只要巨集觀把關就可以了,管理者用來思考的時間,就會增多,時間管理自然就形成了正迴圈。
2、管理者做的都是平凡事:
德魯克說:「管理好的工廠,總是單調無味,沒有任何刺激動人的事件,那是因為凡是可能發生的危機,都早已遇見,且已將解決辦法變成例行的工作了。」
管理者不是救火隊員,大多數事情,在日常管理中,就已經做完了,企業當然沒有「激動人心」的大事,平平淡淡才是真。管理者是處理例外的,但不能事事都有例外,那樣的管理者要整天忙著救火,而不是處理真正的例外了。這也就是管理規範的大公司,看起來「沒有激動人心」的大事,但效益卓著的原因。
德魯克的管理思想,其中有一條是:「讓平凡人,做出不平凡的業績來」。既然都是平凡人,所做的日常工作,都是平凡的小事,當然也沒有「任何刺激動人的事件」但整合起來,就做出不平凡的業績來。
說著很有道理,想想也很有道理,但哪個企業能做到?這背後要有強大的系統,尤其是計畫目標和考核等內部管理系統支撐。前幾天去平安大學參觀,聽深圳平安的吳經理,講平安的人才培養和考核體系,聽起來很簡單,但他們都做到了。
比如每個月5號,全公司的所有人,都做計畫考核和總結,做到電腦系統裡去。那天會有8萬人,完成這個工作,沒有人不做的!這就是執行力呀,事情不大,但哪個企業能做到,這個強的執行力?
通過管理的辦法,還可以把那些「刺激動人」的大事,分解成平凡的小事。
我記得上大學時,編過軟體,當初是用c++寫,最高記錄是編寫了2000來行**的軟體。當時想微軟的軟體,動輒是幾十萬行**,那得多麼大的工作量呀?誰能寫出來?
即便寫出來了,怎麼除錯,怎麼把裡面的「臭蟲」挑出來,都是不可想象的巨大工作量。後來才知道,人家微軟不是靠乙個人,或幾個人來編寫軟體的。人家是軟體編寫的工廠,很多任務作甚至外包給了,印度的高中生。
他們的員工,每人每天就編寫幾十行,甚至更少的**,實現乙個最簡單的功能,比如說多少個變數累加。甚至那個軟體編寫者,都不知道自己編的軟體是做什麼的,在微軟的軟體中,被安裝到哪個地方。
微軟有質量控制體系,有精通軟體系統管理的人,有精通軟體模組分解的人,那些人是微軟真正的財富。無論你是做什麼行業的,無論你在哪個管理崗位上,把工作任務分解,甚至分解到乙個普通人都懂的程度,然後訓練這個普通人,迅速掌握工作的技能,這才是管理者的重要工作,企業還有「激動人心的大事」嗎?
但國內的企業,尤其是蒙牛之類,擅長炒作的企業,每天都發生驚心動魄的大事呀。老牛從伊利辭職了,要炒作。老牛和伊利在呼市幹架,要炒作。
老牛的牛奶好喝,要炒作。老牛裸捐了,要炒作。老牛和國外**公司對賭,要炒作。
老牛捐資助學,要炒作。這不,老牛三聚氰胺了,這次是老牛被炒作。我不是針對蒙牛,我是用他來舉例。
乙個不低頭看路,而是整天心思在「刺激動人的事件」,不甘心「單調乏味」,這就是很多企業的典型特徵,浮躁呀。
沒文化的暴發戶,是不是也是這樣?
3、管理者要讓下屬忙起來:
德魯克說:「精幹的組織裡,人的活動空間較大,不至於互相衝突,工作時也不用每次都向別人說明。」
如果人人的職責都交叉,甚至互相衝突,或者一件事情有2個人負責,那麼互相扯皮和衝突將不可避免。所以德魯克說要從根本上,杜絕浪費時間的因素,就要盡量讓員工有比較大的活動空間,這樣他才好施展才華,而不是把時間浪費在溝通上。
我記得微軟說過,他們僱傭n-1人。就是讓員工滿負荷工作,忙起來了,就要把注意力集中在如何做事上了,沒有時間琢磨別人,沒有時間搞那些企業政治。每個人忙於自己的事,當然自己的時間,要規劃和管理好,自然管理者的時間也好管理了。
要是人比事多的話,在那樣的企業。你問管理者,每天都在做什麼,他們大都告訴你,他的工作就是開會。不停地主持會議,不停地參與會議,不停地被迫開會,不停地被迫他人開會,不停地用會議顯示自己的重要性,不停地參加會議,以顯示被尊重等等。
其實管理真的就是開會,會開好了,企業就好了,但要開有質量的會。所以站在時間管理的角度,企業要有個會議規則,讓每個人遵守的會議流程,以盡可能節省時間。
德魯克說:「乙個結構設計臻於理想的組織,應該沒有任何會議,每個人應該都能了解他工作說必須了解的事,也應該都能隨時活的他工作說必須的資源。」「會議太多,表示本應由乙個職位或乙個部門做的工作,分散到幾個職位或幾個單位去了。
」綜上所述,管理者的注意力要集中在系統上,而不是侷限於具體事務上,管理者是處理例外的,那些小事雜事下屬能做的事,管理者要學會授權。
郝志強說:「你做什麼事,你就是什麼人。你是什麼人,你就該做什麼事。你做規範制度之類的事情,你就是管理者。你整天忙於工作細節,那你就是所有人的下屬,不管你的職務有多高。」
讀《跟德魯克學管理》
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