樓主時間：2014-04-28 10:31:11 使用者：kikiask已關注專業度：45
乙個營銷組織的整體業績不佳，並不是所有銷售團隊的業績都差，往往是若干個團隊業績不佳，拖了整體的後腿。那麼成功者為什麼成功？為什麼成功者偶然獲得的經驗，能轉變為整個營銷組織共享的財富？
早年ibm公司的老闆沃森一世，曾亦步亦趨地跟隨優秀的銷售人員，實施了現代管理稱作「工作日寫實」的方法。他把優秀銷售人員的一舉一動，一言一行，不加任何價值判斷地（也就是不評價該動作好不好）記錄下來，然後進行分析。
ibm 就是要從實際發生的動作中，分析出哪些言行與「做成一筆生意」有關，哪些無關；然後去掉沒有意義的言行，保留有意義的言行；最後經過總結提煉，形成培訓手冊。進而，憑藉這些資料對其他銷售人員進行培訓，使大家能夠共享成功的經驗。我們把這個過程稱為「經驗複製」。
複製經驗的價值
乙個營銷組織的整體業績不佳，並不是所有銷售團隊的業績都差，往往是若干個團隊業績不佳，拖了整體的後腿。尤其在現在的市場，銷售利潤率很低，營銷組織中的乙個團隊出現虧損，可能十個團隊的盈利都難以彌補！
因此，必須迅速把乙個銷售人員偶然獲得的經驗，立即轉變為整個營銷組織共享的訣竅和經驗，形成強大的組織力量。於是複製經驗的能力，就成為乙個營銷組織核心競爭力的**。
沃爾瑪的成功，很大程度上得益於訣竅和經驗的迅速複製。沃爾瑪有一項制度性規定執行得很好，即：所有區域經理，每週必須花四天時間下到基層門店，在那裡現場辦公，在《追求卓越》一書中稱作「現場第
一、走動管理」。他們一邊傳授訣竅、經驗和知識；一邊分析問題，提供諮詢，解決問題；一邊總結教訓，提煉經驗和知識。同時，每週花三天時間回到總部彙總，參與總體決策，形成實戰策略及資源配置方案，然後再度下到基層一線。
如此迴圈往復，才打造了沃爾瑪的銷售能力。
這正是本土企業要學會的：通過複製成功訣竅和經驗，提高整個營銷組織的績效和持續競爭力。
我們需要哪些經驗？
在營銷組織中，各種各樣的經驗時時刻刻都在發生，再優秀的學習型組織，也不可能把組織內所有的經驗都納入到規範管理之中。相反，優秀的企業總是能聚焦於那些對企業最有價值的經驗。
企業在不同時期所面臨的挑戰和目標都不一樣，經驗的價值必須視具體情況而定。然而，要想把「經驗複製」作為一項管理機能和持續性管理工作，就必然要求它有自己明確的任務，即：明確的經驗複製範圍。
工作的框架打好了，才能使這項管理機能逐漸發育起來，相應的人才逐漸地集聚起來，然後，方法、手段逐漸地積累起來。
具體來說，我們需要考慮的就是兩個變數。一是營銷策略實施的要點，即圍繞關鍵過程或關鍵活動來總結團隊經驗，確保策略實施能得到強大的經驗體系的支援，同時放棄對次要點的總結；二是在實施策略過程中，關注團隊能力的差異點，要搞清楚：是團隊能力的哪些差異因素決定了團隊之間的業績差異？
比如某移動通訊企業，把「以行業應用為基礎的集團客戶拓展」視為企業的戰略增長點。對於它來說，最重要的經驗就是：乙個專案組到底是怎麼成功開發乙個行業客戶專案的？
可見乙個完整的專案關鍵點經驗可能包括：背景資訊分析、客戶拜訪和客戶開發、關係突破的難點和策略、客戶技術需求、行業應用的技術方案、專案實施過程的管理等。
從業務關鍵環節的團隊能力差異來看，主要是：團隊成員在陌生拜訪、需求分析、客戶關係管理(skzcrm)等個人能力上的差異，以及在團隊穩定性、團隊協同、團隊激勵等團隊管理上的差異。
再比如某果酒企業開發了乙個全新的產品，面臨的營銷難點是：產品沒有完成推廣過程就直接進入銷售，知道的人很多，喝過的人很少；禮品消費較多，單瓶消費很少。因此，企業決定了公司在未來1~2年的整體營銷重點是強化推廣，具體策略是從高階餐飲開始推廣，依次啟動低端餐飲和商超的單瓶消費。
事實上，該策略本身就是在總結優秀分公司的成功經驗後決定的。
對該企業來講，需要傳播的經驗就是如何啟動高階餐飲的實踐，以及渠道互動、產品分層推廣的區域市場策略。具體來說，乙個完整的操作包括：
如何選擇重點區域市場？如何選擇餐飲經銷商？如何尋找領袖人群？如何選擇產品？以及推廣的策略和具體辦法，餐飲現場推廣活動的組織、餐飲**人員的招聘、培訓、激勵和管理等等。
從關鍵活動的能力差異上考察，包括經銷商談判技巧、餐飲終端談判技巧、**員推廣語言等。確定需要哪些經驗後，具體就涉及該怎樣發現、收集並總結經驗了。
個體經驗如何轉變為共有的知識？
經驗傳播的基礎是把總結出來的經驗形成經驗知識庫。這要注意幾個要點：
以用為本
經驗複製的基本要求是經驗知識被其他人使用，這也是對經驗知識庫建設的基本要求：
每乙個經驗都要有明確的使用者，這是評價一項經驗是否需要被收錄進經驗庫的原則。經驗庫的結構也要以使用者為第一標準來安排，比如對消費品企業而言，可以分別針對業務經理、一線業務員、推廣人員、**人員，把經驗分別存放在區域市場策略經驗庫、客戶開發經驗庫、市場推廣方案庫、**語言與推銷技巧經驗庫四個區域。
讓內容和形式易於總結和傳播
知識庫的建設可以從現成的經驗和資料起步，即使從來沒有關注過銷售團隊經驗複製的企業，也會有一些成功的經驗案例、優秀的策劃方案、好的區域市場工作總結、重要的市場研究方案、樣板市場總結、典型事蹟、專案計畫書等等。這些案例也許散落在各個部門，但已經是成型的資料，可以作為知識庫的最初內容。
然後收集一些外部的現成資料，比如聘請外部講師做的培訓記錄、別的公司的優秀經驗等等。但外部經驗一定要經過嚴格篩選，少而精，避免把一些似是而非、理論化、不切實際、沒有具體內容的東西摻雜進來。企業需要的是經驗，是知識，而不是資訊，或者報告。
而最主要的經驗知識還是內部總結出來的，自己的東西更貼近實際，易於被接受。
經驗案例不僅要把重點的問題說透，還要在每乙個案例後附上作者的詳細資訊，便於銷售人員按圖索驥，找到相關銷售人員進一步請教或討論。
知識庫可以按類別、按時間整理成內部刊物，下發給銷售人員。當知識多了以後，建議最好利用網際網路或者是「業績保」這類專業軟體的優勢，方便員工隨時隨地檢索和學習。
經驗要落地
經驗知識庫建設只是基礎，「有多少團隊在學習這些經驗和知識？」這才是決定經驗傳播效果的關鍵。
在這一方面，很多大型公司在知識管理上都有良好的實踐，比如英國石油公司的「同行幫助系統」、德州儀器公司的「共享它（share it）計畫」、中國太平洋保險的」skzcrm·業績保（採用隨身終端、pc端,方便查閱）」等，都值得借鑑。
但銷售人員的經驗傳播比技術知識類的經驗傳播更複雜，營銷經驗不像技術經驗那麼顯而易見，那麼容易使用和產生效果；營銷經驗必須與實際工作發生聯絡，必須經過學習者的深入討論並引發其思考時，才能產生經驗複製的效果。經驗學習和複製也需要基層團隊經理推進，可以在基層採取「經驗學習會」的形式，定期召開。
經驗學習會可以根據某段時間的業務重點或者難點，來選擇學習的主題。
比如怎麼把乙個餐飲終端的銷量做起來？從知識庫裡面找到相關的經驗資料，分發給每乙個業務員，在會前熟悉材料；會上，從資料上談到的經驗方法出發，檢討當前工作與這些優秀的實踐經驗之間的差距，討論如何改進當前的工作，從整體思路到執行細節，逐項檢視、反思和學習。
還有：運作餐飲終端的哪些措施是被驗證有效但沒有做到的，哪些是做了但沒有做到位，哪些經驗是可以直接轉化為工作安排的，哪些是需要進一步討論研究的，哪些還需要找到案例當事人請教核實的，等等。圍繞這些內容，形成下一步繼續啟動餐飲終端的思路和計畫安排。
所以，經驗學習會是從經驗學習開始，到工作改進方案結束。
經驗傳播還必須與培訓聯絡起來，以經驗知識體系為核心內容，開發內部課程，到一線巡迴授課，送課到現場。
講師至關重要
需要注意的是，一定要找最好的營銷人員來擔任教官，這也是美國海軍陸戰隊的經驗：「你必須自己做得到，才能教導別人」。
現在很多企業的現實是，要麼從外面找個培訓講師，大家聽個熱鬧，再好的課程也只能給銷售人員帶來一些啟發，培訓基本上當作福利用。很多企業雖然開發了內部課程，講師卻是那些雖然資歷較深，但業務能力一般，公司不知道派給他什麼任務的人；課程的內容也缺少規劃，沒有經驗基礎，讓講師完全按照自己的理解去開發，培訓效果可想而知。
內部課程的開發一定要以已有的經驗知識體系為基準，不管講師本人的閱歷如何，都要避免在課程設計上講授「自己的」技能和經驗，一定要把所有的課程聚焦到經驗知識庫所設定的方向上，最終把培訓聚焦到工作改進和關鍵流程改進的實踐上來。
基層經理的作用
經驗傳播的最後乙個也是最重要的乙個要點是，基層團隊經理要在關注下屬業務進展的過程中，關注經驗的傳播，包括自己的經驗和經驗知識庫裡所談到的經驗。
這就像《抱團打天下》中施樂公司的那位區域經理一樣，關注下屬的每一項關鍵業務活動的進展情況，不斷地問問題，不斷地評估下屬的工作，不斷地幫助下屬改進，不斷地把自己的經驗傳遞給下屬。一旦基層團隊經理真正了解自己的下屬，了解其能力、工作方式和工作成效，總結經驗和教訓的過程也能處於被管理狀態。
在整個團隊經驗複製的過程中，不管是經驗的總結還是經驗的傳播，基層團隊經理都是最重要的一環，讓他們理解到經驗複製的意義，完全認同並認真參與，是團隊經驗能否真正被複製的關鍵所在！
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