【本講重點】
不恰當的評分
如何消除不恰當的評分
【自檢】
有些經理反映：我認為我做的是公正的，基本做到堅持原則，按照客觀實際的真實成績，不帶個人感**彩去評價下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎麼辦？
在進行績效考核,給下屬打分的過程中，多數經理是公正的，堅持原則而不摻雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意或無意的因素，出現不恰當的評分，導致對下屬評價產生偏差，甚至會嚴重影響員工的工作、使員工離開公司，給員工的一生造成重大的影響。
不恰當的評分
仁慈或嚴厲
職業經理對下屬嚴厲，就會把分扣得很緊，而仁慈導致給下屬打分過寬。
如果大家分數都很高，評價意義就不大，員工之間可比性也很小，要麼都是優秀員工，要麼都不是優秀員工。
如果給大家的分數都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。
【事例1】
如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做得不錯，從而認為改善績效沒有必要。
【事例2】
某經理犯有仁慈的錯誤，對自己部門的下屬的評分都偏高，結果在整個公司總評和強制性分配時，引起了其他部門的不滿。其他部門認為這位職業經理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現。同時引發了下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對績效改進的懈怠。
【自檢】
王經理這次對下屬的評估結果是：除一位員工得d外，其他人都是b，這個員工認為王經理在整他，你來評一評，這種認識對嗎？
表25-1 職業經理自認為仁慈或嚴厲評分的目的
集中的趨勢
在績效考核當中，經常會發現普遍的分數都很好，大部分人都集中在同一類，特別優秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結果沒法用，原因是職業經理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是乙個企業的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本繞不開。
【事例】
如果「工作效率」的滿分是10分，職業經理在評估時，常常避免打10分，即使下屬十分優秀，工作效率遠遠超過其他人，也只能選9分或8分。同樣，也常常避免打1分，即使下屬工作效率極低，也經常選2分或3分。特別是另一種情況：
某下屬在絕大多數考核要素上都表現突出，評分都可能很高時，職業經理傾向於在某個要素或某些要素上，將其評分向下拉一拉，該打9分時卻打7分，以免總分比其他人高出太多。導致最後下屬的評分都比較接近，在部門範圍內或在全公司範圍內，無法分辨最好和最差。
造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：
（1）搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。
（2）方法或程式的錯誤引起的。如果某公司的績效考核制度要求職業經理以大量的檔案證明極高或極低的評分，就往往會陷入集中的誤區。繁複冗長的檔案填寫和記錄通常會使職業經理評估時打退堂鼓，不願意給最低分或最高分，以免被要求出示充分的證據。
另外，如果在評估的等級定義中，定義不實際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯誤。
光環效應
假設一位優秀員工犯了一些錯誤，很容易得到原諒，大家會認為他犯點錯誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認的最差的員工，即使他工作做得再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是「瞎貓撞著死耗子」罷了。這兩種狀況，常被認為是偶然的因素，這就屬於光環效應。
【事例1】
某位下屬曾經在兩年前為公司做出過十分傑出的貢獻，全公司上下都知道，經理在評估時往往會習慣於給他高分。
【事例2】
職業經理對於動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點，給該名員工5分的滿分，而對於動作遲緩者，則全都給3分。
光環效應會嚴重影響評估正確結果。犯這類錯誤的職業經理，無法知道下屬有哪些優點和缺點。
近期效應
假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。而有些人，年初做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不斷地進步就會在打分的時候打得高一些。這叫做近期效應。
【事例】
在績效考核表中有「呈報情況」一項：某員工1—9月份一直做得較差，但到10月份以後表現極佳。職業經理會因為他在10—12月份的極佳表現而在「呈報情況」一項中給他較高的評分。
相反，另一名員工1—11月份「呈報情況」都一直做得比較好，僅僅是因為12月份「呈報情況」做得不好，而12月份恰恰是情況彙總的時間，從而獲得較低的評分。
出現這種錯誤和偏差，是由於職業經理平時績效觀察做得不好。
盲目的性格理論
人在三、四歲的時候就開始把這個世界上的人分成好人和壞人。而社會上除了好壞的分類之外，還有積極向上的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人，人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。比如乙個好人做了一件壞事情，我們會說他是出於某種原因做了一件壞事。
相反，如果是壞人做了一件好事，我們會覺得他別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經把個人的主觀意願夾雜在對人的評價當中。
【事例】
職業經理認為某一位下屬是乙個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，上班時常常精力不集中、有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但他的業績不錯，個人銷售業績在部門裡面名列前茅。職業經理在評估時會如何給他打分呢？
職業經理評估時會：
①由此推斷這位下屬拜訪客戶一定也是不積極，經常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家睡覺去了，因此會在「開拓能力」一項評估中，給予較低的分值。
②這位下屬的個人業績好，職業經理可能會認為這並不是這位下屬的功勞，而是分給他的客戶***，或者是這個區域的廣告最近做得好，或者認為自己的某一次幫助奏了效。
自以為公正
中層管理者往往認為對下屬的評分是公正的，認為自己很客觀，沒有攙雜人為的因素，沒有個人偏見。但是一般人們對某些人總是親近的，總想和他拉近距離，私交就是好，特別是在職業經理這一級。對於「我的人」會怎麼評價呢？
難道會給他比較低的分數嗎？要做到這一點是很難的。
績效考核制度在設計上就必須假定你這個人就是自私的，假定你這個考核者就是要為自己、要為自己人謀私利。在此基礎上，職業經理在考核的時候才可能避免由制度所帶來的缺陷，只能設定一套辦法使得你不是追求自己的利益，防止你在評估方面的偏差。
【事例】
下屬a科班出身，非常聰明，能言善談，能力較強。
下屬b沒有專業背景，不善辭令，動作較慢，能力較差。
對於相同的業績，但是下屬a很容易達成，而下屬b則須花較大的努力。因為兩者業績相同，所以上司認為他們具有同樣的水平。但是，上司並不滿意下屬a的表現，因為他可以做得更好。
另一方面，上司對下屬b的進步表示滿意。
如何消除不恰當的評分
事先溝通
職業經理對下屬評分當中的偏差，往往是由於沒有進行事先的溝通引起的。比如乙個優秀的員工，最近老出錯，如果事先去跟他溝通，就可能發現他出錯是本人的原因，還是由於公司管理的原因。這種事先溝通，可以消除對這個員工考核期前的印象，而是用他在考核期這一段時間的表現來看他。
所以，事先的溝通可以消除在績效評分當中的種種誤解。
事先的溝通是指：
評估與績效有關的方面
公司的員工有各種各樣的表現，有各種各樣的性格，現代績效評估只評估和績效的達成相關的方面。
（1）進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關的方面。即使有些地方看起來確實很差，但是和工作績效沒有關係，也沒有必要進行評估。
（2）績效評估時，不要讓某些因素影響正確的評價。現代企業中，員工和經理的關係僅僅是圍繞工作所銜接的地方，其他地方都是私人的空間。特別是在一些虛擬公司，一些人只是因為他工作的成果和公司有乙個契約關係，公司根本沒有權利去評價員工工作以外的事情，注意不要因為工作以外的關係影響對其工作成果的評價。
【事例】
一名銷售員，對其評估最重要的或最相關的要素應當是：
①銷售額
②回款（或稱應收賬款**）
③每月報表、報告
④拜訪次數或頻率
⑤銷售費用控制情況
⑥新客戶開發情況
對銷售員的評估主要是看他是否或在多大程度上達成了這些指標。這些指標可以直接反映出績效考評。如果把對這名銷售員的評估要素換成：
圖25-1 某銷售員的評估要素
這種評估是目前許多公司採用的。但是通過分析可以發現，其實這種提法不夠明確：
到底「開拓能力」是什麼意思，與銷售業績之間有什麼關聯？「應變能力」的大小與銷售業績有無關係？你是希望下屬在「應變能力」方面有所提公升？
還是想讓他多賣產品？顯然，諸如「開拓能力」、「應用能力」對於乙個人的發展固然重要，但對於乙個銷售員來講，如果要求的話，能夠列出幾十種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必要的。
第25講不恰當的評分及其消除消除方法
本講重點 不恰當的評分 如何消除不恰當的評分 自檢 有些經理反映 我認為我做的是公正的，基本做到堅持原則，按照客觀實際的真實成績，不帶個人感 彩去評價下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎麼辦？在進行績效考核,給下屬打分的過程中，多數經理是公正的，堅持原則而不摻雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意或...
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