針對樓主所在公司情況，老闆的要求是合理的，薪酬激勵，可以如下操作：
半年期合同
鑑於公司某些生產部門一年只有6個月生產時間，對這部分員工可以只簽訂6個月或7個月勞動合同。為達到激勵他們的效果，在質量要求合格的情況下，進行計件工資制是比較合理的，同時規定每天應當完成的生產數量，超過或不達標可以進行獎罰。
這部門員工在不生產時則合同到期解除勞動關係，即使是補償，也就每人半個月工資。或者他們中留下極少數來配合做裝置保養和雜活兒。
裝置保養期間
每年近半年的裝置保養期，主要應由裝置維護人員主導，但可以留下部分員工協作，這樣的人員應當不多，公司可以嚴格控制。
他們在這段時間的薪資就可以是固定月薪制，但需要保證裝置保養、雜活兒的保質保量按時完成，否則，公司不定期抽查時是可以進行處罰的。相對來講，裝置保養期的薪資建議用「底薪（即當地最低工資標準）+加班費+崗位津貼+績效工資」的形式來管理。總體上看，保養期的員工平均工資應當比生產期要低一些才合理。
員工提前儲備
在生產期到來前，農產品加工各企業之間都要招聘相關生產工人，特別是那些有一定經驗、技能熟練的操作工，很受歡迎，如果不能及時招聘到位，生產加工就會受到影響，產品上市的及時性就不能保證，錯過季節，公司效益就會嚴重受損。
所以，要經常保持與相關員工的聯絡，必要時與勞務中介協作，這與每年赴疆摘棉花的季節性勞務用工是乙個道理，提前準備，才能保障。另外，對生產工人在小恩小惠方面優待一些，來年就不愁招人，比如：週末加餐、過節發點慰問品、大訂單完工聚餐等。
將淡旺季員工的薪資分別管理，避免淡季養閒人的情況，整體上來看會節約一些用人成本，對公司的生存發展和利潤保障起到積極作用，老闆應當比較認可這樣方式，只是在具體的某些細節上會進行琢磨，比如具體如何獎罰、單件工價、福利標準等。
很多企業都會有週期性的淡旺季，如施工、零售、生產等。面對週期波動明顯的行業，如何設定薪酬，才能真正起到激勵作用？
從員工需求來看，無論淡季旺季，最低的要求是能養家餬口。那麼底薪如何設計，就顯得很關鍵了。當地消費、人均收入、企業發展階段等都會影響到底薪的高低。
僅僅保證溫飽的底薪，只能保證人員的相對穩定，但肯定無法調動大家積極性。那麼如何發揮激勵作用？在總支出不變的情況下，把握員工的期望，是激勵的關鍵。
就像服務一樣，無論你服務質量多好，如果低於客戶的期望值，那滿意度肯定高不了。
加薪人人都喜歡，降薪則沒人會心甘情願。從旺季的薪酬裡減去一定額度，作為淡季的底薪，肯定沒人覺得開心；如果在底薪的基礎上設計幾種補貼，估計會是意外的驚喜了。
其實很多單位也會設定保底績效，來應對淡旺季的薪酬差異。從某種意義上來講，淡季對員工的收入影響，與員工個人關係不大，更多的是行業影響或企業因素，企業為此買單也是理所當然了。很多員工只看拿到手的收入夠不夠留下來，而不是想聽你解釋拿到手的收入為何這麼少。
淡季又分兩種，一種雖是淡季，但人員不能減少，只是工作量相對減少。這樣的薪酬結構，在底薪保證溫飽的基礎上，可在淡季適當提高提成比例，減少員工流失率。畢竟算人工成本，我們算的是一整年的，而不是某乙個節點的。
因此在設計薪酬時，可通盤考慮。
另一種淡季旺季，會出現人員增減的明顯變化，如施工行業，剛進場與退場，與施工高峰期人數差異很大。這種情況，僅設定溫飽的底薪顯然不能適應，因為人員進場的早晚，對退場人員的安置等直接關係到人工成本了。因此，相配套的福利措施就必須重視起來，如報銷來回的路費，假期工資如何發放，社保的繳納，從而保證人員的穩定。
淡旺季期間，不同人員應該採取不同的激勵措施。如技術人員與普通的基層人員，前者很難被替代，而後者則供大於求。假設是這樣的情況，淡季的薪酬設計可適當對技術人員傾斜，對於基層人員，保留骨幹和熟練工即可。
旺季的薪酬設計應該不是難點，績效、提成、獎金，都可以隨意組合。只要適當控制好內部平衡就好。
如何讓薪酬貫穿淡季和旺季？建議可通過年終獎，把淡季和旺季的績效表現綜合起來，作為年終獎發放的重要依據。這樣可在一定程度上避免淡季員工積極性不高的弊端，從而起到整體激勵。
行業週期性強的公司，普遍面臨著人員如何穩定這個老大難的問題，在生產忙季人員不夠，在生產淡季眼見都是人，咋辦呢？若人員不穩定，生產的質量是稀里嘩啦，流水兵也導致hr被此牽絆的脫不開身，面對此問題，薪酬激勵是當中的關鍵因素所在。
按照之前，「該部門的的員工拿的都固定工資」留住了人，同時預計企業的負擔也比較重，也在同時滋長了一些不良的風氣，推行全員考核，前期看似比較困難而對企業長期而言不失為是乙個公平的平台，而這當中首當其衝的就是如何設定，這需要我們去好好衡量斟酌。
一是作薪資分析，將公司連續2-3年的該部門薪資調出，進行分析，在職員工數，上班時間，公司支出了多少等等要素列出，統計出相關的資料進行備用。
二是作產能評估，統計公司連續2-3年的生產數量及銷售數量，總結出其中的規律，一般會在哪幾個月會出現生產忙季且是忙到怎麼樣的程度，哪幾個月是生產淡季到底是如何的淡，哪些月份是處於平均水準，結合現有市場及國內外經濟形勢推算出今後可能的銷售量及生產量。
三是做人才盤點，摸底現有的人才結構，如入職時間、年齡、工作資歷、崗位技能等等，來判斷哪些是重點崗位，哪些是核心人員，哪些是輔助性崗位等等。
在做好以上的資料分析下，我們再看看我們的考核的目的及方式是否能都達成「薪酬的激勵作用」，考核的目的無非是為了增加效能提公升人員的積極性創造良好的公平環境，而若我們在保證員工的利益下，我們去設計會減少很多的阻力，這也就是我們要以上資料的原因，大的原則是：在保證員工基本權益下，一年為單位保證員工原有的年收益是不變的且有提公升，將原來的固定工資拆分，如以每月生產任務完成量及完成質量來考核，生產多的自然拿的多，生產少的自然就少，當然當中要對核心員工及核心崗位要有傾斜而非一刀切。具體建議可按如下實施：
一是可出台生產《生產淡季一線員工管理辦法》，保證員工基本權益及正常生產，界定生產淡季的概念及淡季應出如何措施，公司對符合條件的生產一線計件/計時員工實施淡季輪流休假、淡季補貼、培訓補貼相結合的辦法進行管理；公司對生產淡季的上述條件物件，在以下條件下，由部門基於實際情況，安排淡季輪流休假，並給予淡季補貼。可界定如「每月正常作業時間不足22天定義為生產淡季」，「最低月工資標準：勞動部門根據本地情況制定的勞動者在法定工作時間內提供了正常勞動，用人單位依法應支付的最低工資報酬，此定義為最低月工資標準；」，還有淡季輪流休假、淡季補貼、培訓補貼等等。
二是可出台《生產系統績效激勵方案》，如是**的車間的激勵方案與成品的總產出掛鉤，成品產出的增長會帶來利潤的同步增長，而成品產出的增長會帶來一定的規模效應；當成品產出突破某個額度後，利潤的環比增長幅度會大於成品產出的環比增長幅度。
三是，具體的制度方案依據企業實際而定，因為這牽涉到很多員工的利益，故需要在前期制度、方案發布前要各方討論達成共識，並將可能出現的問題都進行歸結後有一定的預案，無論企業實施怎麼樣的變革，穩步過度都是重中之重，對吧！
如同主題描述中所處的行業一樣，有些行業，因為行業的特殊性，生產週期、工作週期時間性、季節性特別強。就比如本人所經歷過的房地產行業、到現在的軟體開發行業，專案週期性非常明顯。雖然和主體描述中的季節性強有所區別，但是，所面臨的問題是一樣。
下面，就結合本人的工作經歷，分享一些自己的看法，望大家批評指正！
一、行業的週期性，決定著薪酬激勵的週期性
在這裡，先把薪酬激勵，縮小到實實在在的貨幣激勵吧！眾所周知，薪酬激勵很重要的幾個原則如及時性、經濟性、公平性等，一些必備的工作文書、制度、獎勵計畫、兌現時間和方法等等都需要在週期開始之前就籌畫好，這是事半功倍的管理方法。
1、無論週期性長或短，工作節點來管控
行業的週期性長短，因行業的不同而有所不同，而按照pdca的管理迴圈，週期性的工作或是專案，或是生產，都需要一定的時間節點來進行把控，目的是整合資源，管理有序，發現問題、解決問題！如很多管理工具如工作時間表、甘特圖、魚骨圖等等，就是把乙個整體專案進行節點把控，保證最終取得良好的結果。
那麼，薪酬激勵是否可以根據節點來操作呢？這個做法是可行的。這樣做有幾點優勢：
（1）能夠有效控制獎勵總額，分節點發放獎勵，緩解企業現金一次性支付的壓力。
（2）能夠及時地按照工作節點的結果反饋進行獎勵的核算。完成的好，多獎勵，完成不好，少獎勵，或是不獎勵。
（3）對於員工來說，能夠合理的避稅，增加實際持有的貨幣量。
當然，對於企業來講，劣勢是流動資金要充裕，才能允許這麼做。企業往往要等到專案或生產交付客戶之後，並驗收後，才能收到銷售款項，而往往這個結果又會延長時間，如果再等到收到錢之後，在進行薪酬分配，先不說錢多少的問題，就時間的及時性而言，會挫傷員工的士氣，對於投入下乙個工作或專案，熱情會大大降低的。所以，合理使用企業的財務資源，是企業老闆和高管的必修課，並直接影響到人力資源各項工作策略。
2、週期性的調整薪酬，是否真的可行？
如主題描述中所說，在生產時期按照生產考核拿工資，不生產時期拿不生產的工資。這樣是否真的可行？個人認為，如果這樣做，肯定會出現生產的時候是高工資，不生產的時候是低工資水平。
本身對於生產一線的員工來說，工資相當大的比例是靠「忙」的時候掙來的，「閒」的時候，如果工資落差太大，員工雖然可能會理解，但是心裡總是不舒服的！再說，生活費用和物價水平，並不會因為企業的「忙」或「閒」而產生正相關比例的波動。所以，不如合理核算一下工時，同時分析一下，乙個週期內的考核工資總額，合理的分配至「忙」時和「閒」時，「忙」的時候，不會高的離譜，「閒」的時候不會低的受不了，達到乙個相對均衡的水平。
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