1. 目標
1.1. 加強工程洽商管理，規範工作流程。
2. 適用範圍
2.1. 本流程適用各專案工程上發起、審批、施工後現場確認的管理。
2.2. 本流程適用於產生估算額度在10萬元以下變更，大於10萬元應簽補充協議。
3. 術語與定義
3.1. 技術類洽商：涉及圖紙變更、材料種類及施工做法的變更。
3.2. 非技術類洽商：只涉及零星工程，以及只有用工量及用料量的增減的洽商。
4. 職責許可權
4.1. 專案公司工程部
4.1.1. 全程負責洽商的申請、審核、審定、及完工確認的執**況。
4.1.2. 以工程洽商形式清晰描述施工部位及其原因；
4.1.3. 明確施工範圍、做法及相應工程量並收集或填寫《工程洽商記錄單》；
4.1.4. 經公司審批後，發出工程洽商給監理公司；
4.1.5. 對施工單位報送的《工程洽商完工確認單》的工作內容的完成情況進行確認；
4.1.6. 將施工單位現場簽證的結算資料移交預結算中心進行結算。
4.1.7. 負責投放《工程洽商記錄單》、《工程洽商完工確認單》、《工程洽商申請審批單》進入工程檔案箱。
4.2. 專案監理公司
4.2.1. 負責初審施工單位上報的工程洽商記錄單。
4.2.2. 負責接收審核後的工程洽商記錄單。
4.2.3. 洽商執行後負責組織完工驗收。
4.3. 預結算中心
4.3.1. 對工程洽商內容是否發生做出確認；
4.3.2. 對工程洽商的經濟合理性做出分析進行估算，明確工程量；
4.3.3. 核對及初審《工程洽商完工確認單》；
4.3.4. 工程洽商經濟審核在結算時納入結算
4.4. 建築研究院
4.4.1. 建研院根據集團要求對專案公司發出設計指令及工作聯絡單；
4.4.2. 由建研院提供工程洽商所需的工程圖紙；
4.4.3. 建研院對技術類洽商進行專業技術把控及合理性初步審核；
4.4.4. 由建研院對專業廠家的圖紙進行初步審核
4.5. 技術管理中心
4.5.1. 技術管理中心對技術類洽商進行專業技術把控及合理性審核；
4.5.2. 深化後的圖紙技術管理中心進行審核並下發；
4.6. 專案公司總經理
4.6.1. 審核經預算及相關部門審核後的工程洽商；
4.6.2. 審批預算小於1萬元的工程洽商
4.7. 業務副總裁
4.7.1. 審核預算大於1萬元的工程洽商
4.8. 常務副總裁
4.8.1. 審批預算大於1萬元的工程洽商
5. 關鍵活動描述
5.1. 工程洽商的發起及主要型別：
5.1.1. 工程洽商由現場發起，包括專案工程部提出或施工單位提出，主要型別包括以下幾種：
a) 現場需要：如，由於施工條件變化、地下狀況（土質、地下水、構築物及管線等）變化；合同補充及合同規定需實測工程量的工作專案；建設方在施工合同之外，委託施工單位的臨時用工、零星工作、三通一平、障礙清除等；紅線外施工道路的修補等；
b) 營銷需要：配合銷售要求或趕工措施導致的工程量增減；
c) 甲方要求：公司要求、工程管理過失，因工程管理失誤引起的工程量增減；
d) 其它：**要求以及其它原因。
5.2. 工程洽商的提出及內部審核
5.2.1.
現場出現的工程洽商，無論是專案工程部提出還是施工單位提出，並分別填寫《工程洽商記錄單》（以屬地監理規範為準）並向監理單位提交、還需提出工程量的計算，監理工程師接到《工程洽商記錄單》後12小時內到現場對工程變動情況進行調查，審核及簽字無誤後當天提交專案工程部相關工程師。
5.2.2. 專案專業工程師接到監理工程師簽署意見的《工程洽商記錄單》後，24小時內必須到現場核對、確認情況，並給出初步評估意見，現場核對的重點包括：
a) 對工程洽商所修改的部位與現場進度進行確認（應做到文字內容應明確具體、用詞應準確肯定，不能存在未盡事宜和不同理解的語句，盡量採用圖示表示位置尺寸，圖示內容應標明軸線、尺寸、原圖做法或材質，現調整後的做法或材質，達到工程計量要求），及確認是否有返工索賠。
b) 特別關注不合理工程洽商，不合理工程洽商包括但不限於以下幾種情況：
1 該洽商已經辦理，現又出現的重複洽商；
2 該洽商的工作內容已經包括在合同中的，無需再辦理的洽商；
3 屬於施工單位工作失誤造成的工程洽商，如，施工單位前期進度耽誤造成後期趕工費用增加、施工單位因質量問題造成的工程返工及費用增加等。
c) 如影響其它專業施工則與相關專業工程師確認。
5.2.3. 專案公司工程部經理在收到專業工程師初步評估意見後，進行如下識別與判斷：
a) 是否涉及到圖紙變更，如涉及，則應按《設計變更管理流程》完成審批。
b) 若不涉及圖紙變更，則應按本工作指引完成相關工作，安排專業工程師填寫《工程洽商申請審批單（內部）》，送專案公司總經理審核。
5.2.4. 專案工程部經理對工程洽商進行審核後，在《工程洽商申請審批單（內部）》中填寫審核意見並簽字。
5.2.5.
因特殊情況無法及時履行完畢審批手續的，專案工程部經理需與專案公司總經理協商後（必要時需主管上級同意），可以先行實施，但必須保留準確的資料和情況說明。專案部應在工程洽商實施後5日內，補齊所有手續，否則計為工作失誤、預結算中心有權要求專案經理做出書面回應並報其主管上級確認方可予以結算。
5.2.6. 工作聯絡單為部門之間提醒、溝通、知會的工具，它不能作為結算的依據。工作聯絡單涉及變更部分必須轉為洽商。
5.3. 工程洽商申請的內部審批程式及許可權（內部）
工程洽商申請的內部審批程式及許可權（內部）：
5.4. 工程洽商的執行與統計
5.4.1. 《工程洽商申請審批單（內部）》經過內部審批完成後，專案公司工程部組織參建單位會簽《工程洽商記錄單》。
5.4.2.
工程洽商必須做到至少三方會簽才能生效，包括：建設單位、監理單位、施工單位，設計方可以根據情況決定是否加入簽認。工程洽商記錄份數不應少於8份，其中建設方4份（專案公司、預結算中心各、技術管理中心、建築研究院各1份），監理單位1份，施工單位3份。
監理單位建立臺帳，分發各單位。
5.4.3. 對於交叉索賠事項，專案公司工程部應在工程洽商單或會簽單中明確責任方。
5.4.4.
工程洽商在會簽完成後，由專案公司填寫內部編號、建立臺帳。臺帳內容應具體詳盡，記錄每一設計變更、工程洽商檔案的編號、內容、時間、施工單位、原因歸屬、執行及完成情況等。專案公司應及時更新工程洽商的臺帳。
5.4.5.
專案工程部應全過程跟蹤工程洽商發生、執行及完成情況，督促施工單位按計畫完成並及時驗收；組織專案公司對工程洽商實施前後的部位、狀態、工程量等通過各種形式及時記錄，專案公司和專案工程部應共同簽字確認，尤其對於隱蔽工程洽商的現場記錄，還應附上前後實施對比**資料。監理單位應及時跟蹤檢查，對不按工程洽商檔案施工、驗收不合格、不經監理驗收而進行下道工序的情況，除扣除相關費用。
5.5. 施工單位進行結算時應附《工程洽商記錄單》《工程洽商完工確認單》原件及相關驗收資料
5.6. 工程洽商費用（工期）確認
5.6.1.
所有工程洽商原則上應在專案竣工前完成費用（工期）確認手續，由施工單位上報工程洽商費用或工期延長申請經專案工程部經理、專案公司總經理審核後，按許可權審批。確認的工程洽商費用可作為結算依據。
6. 支援性檔案
6.1. sswy《工程洽商記錄單》
6.2. sswy《工程洽商申請審批單》（內部）
6.3. sswy《工作聯絡單》
6.4. sswy《洽商結算計價清單》
6.5. sswy《工程洽商完工確認單》
變更洽商審核管理流程
一 總則 為加強公司開發過程中洽商 變更 簽證的費用控制，對其合理性進行全面掌控並降低成本，特制定本辦法。原則上要求洽商變更須經預算部 造價諮詢公司 審核完畢確定造價影響，經工程部經理或者專案總經理批准後再實施 工程洽商記錄表需要增加預算部及造價諮詢公司簽署。二 變更 洽商分類及提出 一 變更 洽商...
工程洽商制度
第一條為了加強工程變更 技術核定工作管理，根據國家現行標準及有關規程 規範，結合企業實際情況，制定本制度。第二條工程變更包括設計變更 技術核定和工程洽商。工程變更是對設計圖紙的補充，與施工圖有同等的作用。設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計檔案中所表達的設計標準狀態的改變和修改。原因可以是由於設計...
工程洽商管理制度
為加強專案開發中的洽商管理，節約和減少工程洽商成本，界定施工過程中各類洽商的管理規則，特制定本管理辦法。一 對開發專案洽商管理的職責界定 集團 區域 中心對各專案負責，是成本控制中心。負責對所屬專案開發過程中各類變更洽商的統一管理和有效控制，並對此負有管理責任。二 變更 洽商的審批程式 一 由設計單...