戴明（w．edwards．deming）博士是世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理發展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的"戴明品質獎"，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。
他認為，"質量是一種以最經濟的手段，製造出市場上最有用的產品。一旦改進了產品質量，生產率就會自動提高。"
2023年，戴明對日本工業振興提出了"以較低的**和較好的質量占領市場"的戰略思想。八十年代初，他受命於福特汽車公司首席執行官唐納德·彼得森（donald peterson），來到底特律。那時的福特汽車公司由於日本競爭對手的衝擊而"內出血"，正步履維艱地掙扎出"pinto"質量事故的厄運。
pinto 事件是福特汽車公司在現在的輪胎質量事件之前的一次最大的質量事故。戴明提出長期的生產程式改進方案、嚴格的生產紀律以及體制改革。戴明博士將一系列統計學方法引入美國產業界，以檢測和改進多種生產模式，從而為後來傑克·韋爾奇等人的六個西格馬管理法奠定了基礎。
同當今許多質量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學的層面來改進生產程式。戴明用他特有的誇張語言強調："質量管理 98% 的挑戰在於發掘公司上下的知識訣竅。
"他推崇團隊精神，跨部門合作，嚴格的培訓，以及同**商的緊密合作。這些觀念遠遠超前於八十年代所奉為經典的"能動性培養。"
然而，戴明一直自覺地保持著乙個局外人的身份。正因為如此，他的觀念和方法才那麼有效，同時又富有爭議。個頭很高的戴明往往會不假思索地在大庭廣眾對業界大腕出言不遜，可工人和工程師們卻對他崇敬有加。
業餘時間，戴明喜歡譜寫教會禮拜歌曲。戴明贏得了眾多首席執行官的愛戴，但也常遭白眼。
著名企業改造專家約翰·惠特尼（john o. whitney）說："美國需要戴明這種****。
多虧了戴明，現在美國的首席執行官才真正理解程式的重要性。"許多質量管理專家認為，戴明的理論幫助日本從乙個衰退的工業國轉變成了世界經濟強國。
戴明學說簡潔易明，其主要觀點"十四要點（deming's 14 points）"成為本世紀全面質量管理（tqm）的重要理論基礎。
1．創造產品與服務改善的恆久目的：最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產品和服務作為恆久的目的，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。
2．採納新的哲學：必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產品和鬆散的服務。
3．停止依*大批量的檢驗來達到質量標準：檢驗其實是等於準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。
4．廢除"價低者得"的做法：**本身並無意義，只是相對於質量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，採購工作才會改變。
公司一定要與**商建立長遠的關係，並減少**商的數目。採購部門必須採用統計工具來判斷**商及其產品的質量。
5．不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統：在每一活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是採購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產製造。
6．建立現代的崗位培訓方法：培訓必須是有計畫的，且必須是建立於可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。
7．建立現代的督導方法：督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之後，管理當局必須採取行動。
8．驅走恐懼心理：所有同事必須有膽量去發問，提出問題，表達意見。
9．打破部門之間的圍牆：每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助於改善設計，服務，質量及成本。
10．取消對員工發出計量化的目標：激發員工提高生產率的指標、口號、影象、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制範圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。
雖然無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的乙個目標：永不間歇地改進。
11．取消工作標準及數量化的定額：定額把焦點放在數量，而非質量。計件工作制更不好，因為它鼓勵製造次品。
12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素：任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現。
13．建立嚴謹的教育及培訓計畫
：由於質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓）。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。
14．創造乙個每天都推動以上13項的高層管理結構
戴明博士最早提出了pdca迴圈的概念，所以又稱其為"戴明環"。pdca迴圈是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程式，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。p、d、c、a四個英文本母所代表的意義如下：
◆ p（plan）--計畫。包括方針和目標的確定以及活動計畫的制定；
◆ d（do）--執行。執行就是具體運作，實現計畫中的內容；
◆ c（check）--檢查。就是要總結執行計畫的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；
◆ a（action）--行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，並予以標準化，或制定作業指導書，便於以後工作時遵循；對於失敗的教訓也要總結，以免重現。對於沒有解決的問題，應提給下乙個pdca迴圈中去解決。
pdca迴圈有以下四個明顯特點：
1．周而復始
pdca迴圈的四個過程不是執行一次就完結，而是周而復始地進行。乙個迴圈結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下乙個pdca迴圈，依此類推。
2．大環帶小環
類似行星輪系，乙個公司或組織的整體執行體系與其內部各子體系的關係，是大環帶動小環的有機邏輯組合體。
3．階梯式上公升pdca迴圈不是停留在乙個水平上的迴圈，不斷解決問題的過程就是水平逐步上公升的過程。
4．統計的工具
pdca迴圈應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為"四個階段"、"八個步驟"和"七種工具"。
四個階段是：p、 d、c、a。
八個步驟是：
◆ 分析現狀，發現問題；
◆ 分析質量問題中各種影響因素；
◆ 分析影響質量問題的主要原因；
◆ 針對主要原因，採取解決的措施；
? 為什麼要制定這個措施？
? 達到什麼目標？
? 在何處執行？
? 由誰負責完成？
? 什麼時間完成？
? 怎樣執行？
◆ 執行，按措施計畫的要求去做；
◆ 檢查，把執行結果與要求達到的目標進行對比；
◆ 標準化，把成功的經驗總結出來，制定相應的標準；
◆ 把沒有解決或新出現的問題轉入下乙個pdca迴圈中去解決。
七種工具是：在質量管理中廣泛應用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關圖、分層法和統計分析表等。
戴明學說反映了全面質量管理的全面性，說明了質量管理與改善並不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領導和推動才可奏效。
戴明學說的核心可以概括為：
◆ 高層管理的決心及參與；
◆ 群策群力的團隊精神；
◆ 通過教育來提高質量意識；
◆ 質量改良的技術訓練;
◆ 制定衡量質量的尺度標準;
◆ 對質量成本的分析及認識;
◆ 不斷改進活動;
◆ 各級員工的參與。
戴明博士有一句頗富哲理的名言："質量無須驚人之舉。"他平實的見解和驕人的成就之所以受到企業界的重視和尊重，是因為若能有系統地、持久地將這些觀念付諸行動，幾乎可以肯定在全面質量管理上就能夠取得突破。
戴明 質量管理14條
戴明學說 十四要點 deming s 14 points 1 創造產品與服務改善的恆久目的 最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產品和服務作為恆久的目的，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。品牌 責任 價值 2 要有乙個新的管理思想。不允許出現交貨延遲或...
戴明全面質量管理
戴明全面質量管理 tqm 十四要點 戴明的個人簡介 戴明 博士是世界著名的質量管理專家，他對世界質量管理發展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的 戴明品質獎 至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。戴明博士生於1900年10月1...
戴明質量管理要點試題與答案
學習課程 戴明質量管理要點 單選題1.戴明被豐田喜一郎稱為質量管理之父，他的國籍是 回答 正確 1.a美國 2.b日本 3.c英國 4.d德國 2.戴明的質量管理理念一共包括 條要點。回答 正確 1.a16 2.b15 3.c14 4.d13 3.將戴明的管理理念應用得最成功的企業是 回答 正確 1...