民企在招聘人才時，面臨的最大悲哀莫過於：通過多種渠道持續發布招聘資訊，卻只有很少的人前來應聘，而且前來應聘的人，素質和能力遠遠低於企業的要求；但是，企業急需用人，只能勉強地從「矮子裡面拔將軍」。於是，一系列的問題隨之出現了：
把「能力不行」的人投放到崗位上，讓制度打折扣，讓管理者窩火，讓當事人難受，讓企業利益受損……接下來，進入乙個新的迴圈——繼續招聘。
當這一問題幾經努力也不能得到解決（甚至是每況愈下）時，一部分民企便做出了兩個似是而非的判斷：一是，認為市場上「好的」人才實在是太少了，所以招不到滿意的人才；二是，認為本企業不具有吸引人才的條件，所以招不到滿意的人才。因而，在這類企業中，從老闆到高管，再到中基層管理者，又到hr部門的人員，他們已經形成了一種可怕的思維定勢：
招聘不到滿意的人才，是十分正常的。
之所以說這是一種「似是而非的判斷」，有兩點理由。第一，社會上的人才並不少見，有許許多多的人才正在到處尋找適合於自己的發展平台。而且，人才，要看你怎麼用。
會用人者，可以把普才變為優才；不會用人者，常常把優才變成庸才。第二，企業用以吸引人才的條件也是可以改變的，人才並不僅僅只是看重薪酬待遇。如果企業善於在人才的多種需求和企業可能給予人才的多種利益之間，尋找到最佳結合點，那麼，再小的民企，也都能擁有自己的優秀人才群體。
之所以說這是一種「可怕的思維定勢」，是因為，一旦一家企業的管理者們把招聘不到人才的原因歸結於「客觀」，那麼他們便必然會認為：我們已經盡了最大的努力，再怎麼努力也是「白搭」；所以，我們無需再做新的努力。根據我們輔導眾多的企業招聘總監級以上人才的實踐經驗，我認為，企業只要改變自己的人才管理策略組合，招聘人才的效果就會大大地改善。
現實中處在正常發展中的每一家民企，其實在主觀上都有巨大的提公升空間。
民企如果不能正確、系統和深入地「向內」反思：為什麼我們招聘不到滿意的人才？我們怎樣做才能招聘到滿意的人才？
那麼，招聘不到滿意的人才這一問題，必將成為企業繼續發展的巨大障礙。因為，未來招聘到理想的人才將會越來越艱難。
事實上，每一家企業都是可以通過重新設計人才招聘管理的策略組合，來解決人才招聘難題的。
我們的觀察和經驗顯示，許多民企招聘不到滿意的人才，幾乎可以肯定是因為，它們在三個方面存在問題：一是，人才激勵手段過於單一；二是，用人和育人體系存在缺陷；三是，招聘功能不夠健全。順著這三個方向往深處思考，就會發現問題所在，並有望解決問題。
當一家企業用於激勵人才的手段過於單一時，就會出現兩種可能性：要麼，企業吸引不了理想中的目標人才的關注；要麼，企業為獲得理想的目標人才，不得不承諾實際上難於持續承受的薪酬待遇。這是一對矛盾，許多企業招聘不到人才，就是因為這對矛盾沒有得到有效解決。
當一家企業的使用人才和培育人才的體系存在缺陷時，也會出現兩種可能性：一是，不能保證候選人才是否能夠為企業創造足夠的價值，故而不敢向人才承諾具有足夠吸引力的待遇；二是，如果企業向候選人才承諾了優厚的待遇條件，則企業為了避免損失，就會急於要求人才在盡可能短的時間內創造出企業希望見到的業績。這也是一對矛盾，許多企業招聘不到人才，或者招聘到的人才「來也匆匆、去也匆匆」，就是因為這對矛盾沒有得到有效解決。
當一家企業的招聘功能不夠健全時，即便企業在以上兩個方面不存在問題，也很難招聘到滿意的人才。因為，社會發展日新月異，企業間的人才競爭越來越激烈，人才與企業博弈的經驗越來越豐富，如果企業中從事招聘工作的人員工作意願和能力存在問題（許多企業負責招聘工作的人員不僅嚴重缺乏管理經驗，而且大多只是「安穩導向型」員工，他們通常只是在被動地做招聘工作），又缺乏一整套確保招聘效果的管理體系，那麼企業招聘不到滿意的人才，是一點兒也不奇怪的事情。
所以，基於以上觀點，我們認為，民企要想招聘到足夠多且滿意的人才，就需要綜合思考並解決激勵手段單
一、用人和育人體系存在缺陷以及招聘功能不夠健全這三個方面的問題。
你可以隨著我的以下描述和分析，來進一步思考和判斷，你的企業在上述三個方面究竟存在哪些問題。只有首先將問題界定清楚了，進而才能談得上如何解決問題。
思考與判斷一：你公司用於激勵人才的手段是否單一
幾乎每一位人才在應聘時，都會十分關心招聘企業將給予自己怎樣的薪酬待遇。但是，每一家企業都有自己既定的薪酬體系或基本原則，很難做到根據每一位人才的能力和要求來提供「度身定製」的激勵方案。那麼，問題來了：
當雙方的要求相距甚遠時，雙方便會無緣合作，甚至連打個照面的機會都不會有了（人才根本就不會來應聘）。因為這一問題普遍存在，許多民企便想當然地認為，薪酬待遇問題是企業招聘不到滿意人才的根本原因。其實，這一認識是有待商榷的。
這是因為——
首先，薪酬待遇雖然被所有的人才高度關注，但卻不是人才們唯一關心的內容。我們過去十多年的研究表明，所有的職場人士，無不希望從職場上獲得三樣東西：1）獲得金錢；2）獲得職業機會；3）希望工作有意義。
打個比方就一下子能夠理解這一點：一家位於廣東西部的不知名的民企，其老闆希望從華為這樣的優秀民企「挖」到幾位高階人才，但幾乎可以肯定，他開出的工資即便高出華為2倍以上，也不大可能從華為「挖」到真正優秀的人才。為什麼是這樣呢？
很簡單，華為的人才們看重的不僅僅是金錢，還包括職業發展機會和工作的意義。從這一點上來說，民企在招聘人才時，應當「全方位」地關注人才的需求，而不能一味地關心人才們對「物質利益」的關切。
其次，我們十多年的研究表明，雖然每一位人才都希望獲得金錢、職業機會和工作的意義，但不同的人對不同的利益點的關注是有所側重的。比如，有的人會更希望在當下就得到更多的金錢，甚至可能為了多得到200元的工資，隨時就從一家企業跳槽到另一家企業；又比如，有的人更在乎職業機會（發展平台），如果他確信眼前的這份工作能夠在未來給他帶來巨大的和多樣的回報，他極有可能會降低當下對金錢的要求；再比如，有的人以家庭為中心，並不奢望拿到很高的工資，因為他知道，如果那樣的話，他將為工作付出更多，工作壓力也會更大。通常，如果企業能夠較好地滿足某一位人才最關注的那個利益點，同時能夠照顧到另外的兩個利益點，企業就能獲得和保留住這位人才。
在這個意義上說，民企在招聘人才時，應考慮針對不同的人，使用「共同但有差別」的激勵政策。
再次，許多民企在招聘人才時，不願意或不敢向人才承諾過高的薪酬待遇。我堅定地認為這是可以理解的。因為，承諾過高的待遇，極有可能導致企業的固定用人成本過高。
這在企業經營景氣時看不出有多大問題，但若是碰到週期性經濟不景氣，過高的用人成本很可能成為壓垮企業的最後那根「稻草」，而這正是導致許多在華跨國公司目前面臨窘境的根源。然而，我必須同時指出，企業給予人才的薪酬待遇，也是可以「設計」的。如果企業給予人才的高薪酬是與人才們創造的業績高度掛鉤的，那為什麼不可以呢——如果一位人才能夠為你賺到100萬元的純利，你難道連20萬元都不給他嗎？
你總不會這麼摳門吧！在這個意義上說，民企是可能通過設計更具激勵效應的薪酬政策來吸引人才的。
思考與判斷二：你公司的用人和育人體系是否存在缺陷
上述「激勵手段」回答的是企業拿什麼來吸引人才，而「用人和育人體系」要回答的是企業如何保證人才為企業創造利潤；前者涉及的是企業的成本問題，後者涉及的是企業的贏利問題。從本質上講，企業無不希望在員工身上的投入小於員工為企業創造的價值，因為只有這樣企業才會有錢賺；反之，企業便難以為繼。於是，企業要求員工為企業創造利潤，便成為天經地義的事情了。
但是，現實中的許多民企，並沒有形成一套確保員工為企業產出利潤的管理方式。請注意，這是民企在招聘人才時，不願意或不敢向候選人才承諾較高薪酬待遇的根本原因。因為，任何一家企業的老闆如果能夠確切地預知，某一位人才將能夠為企業創造多大利潤時，他是願意給予相應待遇的。
我們的大量觀察顯示，即便是那些看起來十分「摳門」的老闆，其實不過是因為，他們沒法判斷員工是否能夠為企業創造利潤；在不能判斷員工能否為企業創造利潤的情況下，大多數老闆會傾向於保守——盡可能地控制用人成本。
所有的企業都明白，最好是讓員工的工資收入與其創造的最終勞動成果掛鉤，絕大多數企業也是這樣在努力的。但是，明白歸明白，努力歸努力，要做到其實並不容易。因為：
第一，企業很難計算出哪些員工在為企業創造利潤，哪些員工在損害企業的價值，為此企業通常只是在借助一些過程性指標（而不是最終利潤指標）來考核員工；第二，員工是否能夠為企業創造利潤，在極大程度上取決於企業設計的一系列規則是否合理，如果企業制定的規則本身存在問題，那麼，就無法指望員工必然能夠為企業創造利潤。
通過理性地分析，我們將看到，員工能否為企業創造利潤，一方面取決於員工的工作意願和工作能力，但在更大程度上，則取決於企業採取的以下六種模式是否能夠確保員工為企業創造利潤；甚至可以認為，員工的工作意願和能力本身，也是與企業所採取的用人和育人模式直接相關的。
第一是贏利模式。如果企業的贏利模式選擇是十分有效的，那麼員工只需要付出一般的努力，就能產出較好的工作業績。反過來說，如果企業的贏利模式本身存在問題，員工的努力就只能產出十分有限的成果。
比如，星巴克的工作人員和上島咖啡的工作人員在工作上可能一樣賣力，但他們為企業創造的價值是不同的。
第二是分工模式。同樣的工作內容，不同的企業採取的是不同的分工合作模式。而分工合作模式的不同，往往直接影響到員工的工作質量和效率。
比如，同樣是工業自動化服務提供商，有的企業是讓一位銷售人員工負責「全流程」的所有銷售工作，而有的企業採取的則是讓不同的人在銷售流程的不同環節做有限的事情。在大規模標準化生產條件下，前者的效率低，後者的效率高；但是在小規模和非標準生產條件下，前者的效率反而高，後者的效率反而低。
第三是工作模式。同樣的工作，有的企業為工作者設計了規範的工作流程與標準，員工只是基於既定的工作流程和標準行事，而有的企業則對工作的過程基本上沒有具體要求，或僅有「大尺度」的要求，員工在過程中有很大的自主性。這一點，也會影響員工的價值創造。
第四是培養模式。員工可能存在這樣和那樣的工作意願或工作能力問題。有的企業，會努力通過企業文化宣貫、職業心理訓練、崗位技能培訓等，來培養員工，使之達到企業的要求。
有的企業，也會投入大量的人力、物力和財力來做員工培養工作，但其所採取的方向、原則和方式卻存在問題，因而效果並不怎麼好。而有的企業，對員工採取的是純粹「放養」的方式——讓其優勝劣汰或「自生自滅」。毫無疑問，不同培養模式下的員工，為企業創造價值的機會和可能性是會有區別的。
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