a: 生管先依出貨期及物料狀況、產能負荷等因素制定組裝生產計畫；然後按組裝生產計畫制定tif、布燈罩、塗裝、彩繪等前置部門的生產計畫； 最後再根據以上計畫制定poly及生技、鑄造等生產部門的生產計畫。
b: 物控及採購人員均按以上各生產計畫制定各對應車間所需外購物料或委外料的交貨和跟進計畫。
c: 以上計畫基本都採用以天為單位，展望期為乙個月並每週更新一次的滾動式計畫的模式，前後互動，內外相應，從而成為完整的計畫體系，實現管控目標。
3. 樹立生管對生產安排的權威，加強對生產的掌控，確保計畫的達成、目標的實現.
我們要逐步實現生產車間完全按生管所制定的生產計畫來進行生產。所有會影響計畫的異常都應及時知會生管，所有的計畫變更均需經生管同意才可執行。同時生物管必須加強對前置物料和相關生產車間的掌控力度，發現異常及時處理，使之不致對生產計畫產生較大影響。
若有重大問題必須及時上報，由上級對各生產計畫和物流計畫統一進行協調，以保證生產的均衡性和物料的配套性。
這是乙個任重道遠的工作，而且我們在按以上計畫實施的前期，肯定會遇到各種困難和阻力。特別是計畫達成率不高，會讓人產生失望和放棄的心理，但有了計畫就有了目標，我們就可以改變以往「打哪指哪」的狀況，就可以通過不懈的努力將「指哪打哪」的準確率由30%上公升到60%， 再到90%......因此我們必須循序漸進，堅持不懈，不可以半途而廢，才能逐步達到預期效果。
二. 職責分工和人員配備
建議按照「因事設職, 因職配人」的原則及專業分工與協作的模式重新進行職責分工和人員配備：
1. 改變原來由物控按客戶來分工進行全程跟進的模式，改為按製程分段跟進，再由負責人進行統籌協調的模式。
一般來說，pmc採用按客戶分工還是按製程分工的主要因素是看不同客戶的產品在物料種類及生產工藝上的異同程度。若比較接近則採取按製造流程 (工藝)來分工會比較有效，反之則採取按客戶分工會比較方便。
目前我們物控按客戶分工既不能起到前後協調和統籌的作用，也不能發揮其專業職能，反而導致作業重複和責任不清。因此建議之後生物管改為按製程進行分工以達到專業分工和便於統籌的目的。
2. 按「就近原則」對原來生物管的職責進行整合。
現在前製程的生管只負責制定該車間的生產計畫及進度跟進，不負責該車間前置物料的跟進。使其不能主動去了解前置物料的狀況或在獲取相關資訊時也因中間環節多，而不能及時、準確的獲得。
建議以後各前製程生管(組裝除外)，不但負責本車間的生產計畫的制定與跟進，並且負責相關外購物料的跟進和自製物料的了解，使其計畫更周全，調整更迅速有效。同時可實現資材與車間的無縫對接，提高生管對車間的服務水平，獲得車間的認同和支援，從而更好的實現我們的目標。
3. 按「突出重點，抓住難點」的方針對人員進行適當調配。
建議根據各職能分工的重要性、難易程度及工作負荷等對人員分工進行調整。建議增加一名生管專門負責poly部的生產跟進工作(內部調整，不增加人員編制)，以期使各項工作獲得足夠有效的人力資源， 來保證工作的效果，達到預期的目標。
三. 繼續加強對呆料的管控和提高對制令結案的重視程度.
1.呆料的管控
呆料若不及時進行處理，將不但增加庫存成本和管理費用，而且最終變成「廢料」，給公司造成巨大損失。目前呆料在魏小姐的正確領導和強力推動下，已取得了較大成果。因此建議今後再接再勵，在繼續發揚以前好的方法的基礎上，將重點放在物料計畫和ecn變更上，以便將呆料在發生前或發生時解決，徹底貫徹「不斷料，待料； 不呆料，滯料；不囤料，積料」的物料管理觀念。
2.對制令及時進行結案，並對物料的損耗和生產效率進行統計，然後召集相關人員對此進行分析並提出改善措施，最後跟蹤相關部門落實情況直至達到預定目標。
四. 工作理念的灌輸和技能的提公升
建議通過教育訓練及日常指導等方法對生物管 (也包含資材其他人員) 進行以下工作理念的灌輸和工作方法的培訓，以最終達到提公升工作技能的目的。
1. 承諾原則. 每個人必須對自己的工作負責，答應的事項、接受的任務都必須想盡辦法按期完成，不可以「陽奉陰違」「敷衍塞責」，只有這樣才能達到各司其職，各盡其責的目的。
2. 時效觀念. 我們不但要按事務的「重要與緊急程度」分輕重緩急進行處理，還要在生產跟進中，按專案管理的方法對每項工作進行分解劃分階段，按「前緊後鬆」的原則分別設定控制時間點以方便管控。
這樣才不致於令問題拖到最終才去處理，陷入「臨陣抱佛腳」的窘境。另外下屬要特別注意:處理異常時不可以在問題已沒有時間補救時才向上級匯報，而應在異常將超出自已管控的時間點時就及時匯報，以便讓上級有足夠的時間進行處理。
3. 溝通方法. 作為資材人員，要有超脫於部門的胸襟，要站在公司全域性利益上來進行溝通和處理工作。
既要堅持原則, 又要善於變通, 一手軟一手硬。在對內對外溝通中若遇到爭議，必須執行「有理、有利、有節」的原則，即雖然有道理, 但對公司並無益處, 不必爭議；即使有道理且對公司有益，也要注意方法，有所節制，從而使公司利益最大化。
b．倉庫工作部分
倉庫負責對生產所需物料及半成品和成品進行收、發、存作業，並且承擔保證所有料品在此過程中數量不發生丟失，品質不發生變異的責任。雖然與生物管比較相對簡單，但其重要性仍不容忽視，所以建議在現有較好的基礎上對以下方面進行改善並提公升:
1. 積極主動地提出呆料再利用的建議.
因倉庫是物料的集散中心，倉管員不但第一時間知道物料的呆滯狀況，而且對每種物料的用途，特別是形狀、異同等資訊均具有很強的感性認識，這是公司其他部門人員都不具備的優勢。因此要加強對倉管員的培訓和教導，激發他們處理呆料的熱情，讓他們充分發揮自己的優勢，為公司多做貢獻。
2. 對倉庫進行整體規劃和標識，改善倉儲環境，加強安全防火等措施。
a: 受公司客觀條件的限制，目前倉庫分布較零散，不便於統一管理且容易留下安全隱患。建議結合實際情況對各倉儲區域進行適度調整，加強對貴重物品、易燃物品的管理力度。
同時對所有標識進行規範和細化，以達到清晰、準確、美觀、方便的效果。
b: 倉儲物品在包裝及擺放時應注意加強保護，確保在儲存時品質不變異。如現在有些需防塵的物料沒有覆蓋; 有些物料不可以在高溫下爆曬，但卻擺放在窗戶旁，且沒有安裝窗簾。
c: 我們公司曾發生過幾次火險，其中既有意外，也可能有人為破壞，所以我們不可疏忽大意。雖然目前因倉庫較分散，很多其他人員都可以在倉庫或旁邊出入，但對於貴重物品和易燃易爆物品必須加強安全管理，具體可採取隔離和門禁及出入登記等方法以防萬一。
3. 人員的穩定和凝聚力的提公升
現在倉管員流動率較高，且招人困難，嚴重影響工作效率及工作品質。這既有外部環境改變的原因，也有公司內部體制的原因。但做為部門負責人，我們要一邊通過思想教育和團體活動，加強倉管員的向心力和凝聚力；一邊對倉管員進行技能培訓，讓他們盡快掌握要點提高效率；一邊在確保達成任務目標的基礎上不斷想辦法改善工作方法和簡化工作流程，從而減輕工作量，提高員工穩定度。
c．採購工作部分
採購處於公司物流系統的前端，不但負責為企業提供物廉價美的物資以滿足生產所需，而且還可以將外部市場上的新材料、新趨勢等資訊及時反饋給研發部門，使企業開發出更多具有競爭優勢的產品。目前採購課的人員都很負責，個人經驗也很豐富，僅建議在以下幾方面進行加強：
1. **商的選擇方面
在進行**商的選擇時，應在「適質、適價、適時、適量、適地」的基礎上再考慮「門當戶對、 略有優勢」的原則。既不要找太大的企業，因為其配合度可能不會那麼好; 也不要找太小的企業，因其可能在品質交期方面沒保障，而應開發一些規模稍小但體系健全的企業，這樣不但**低、品質交期有保障，而且其也樂意在其他方面配合和支援我們。
目前因公司生產的品種多、批量小，且因**的原因，使**商較多，下單分散，造成對**商的管控困難。建議之後對**商進行適度合併，集中下單，提高驊威公司在協力廠商的地位，篩選出符合驊威整體利益的**商。
2. **政策方面
物料成本包括購買成本和使用成本。採購要避免一味追求cost down ，而不顧品質和交期的短期行為。公司目前的外購(委外)件的的品質不很理想，在一定程度上影響到後續生產的品質和計畫的達成，增加了生產成本，並可能減少**機會。
因此採購要堅持在確保品質和交期的條件下不斷降低**的原則，這樣才能使公司利益最大化。
3. **商的開發培養，建立互贏模式
我們不能因**商**或品質等問題，簡單的cancel。而應針對實際情況, 對**商(特別是有良好管理理念的**商)進行技術支援。 指導他們提高生產效率，降低生產成本；幫助他們發現問題，改善品質，形成良性迴圈。
從而建立能滿足驊威需要，並與驊威共同發展的忠誠的協力廠商團隊。
4. 交期管控方面
首先採購要清楚了解各**商實際的生產週期和正常的交貨週期，以做為對**商進行管控的依據。
其次建立對交期的日常管控制度，包括下單時的確認、期間的跟進以及交貨前的再次確認動作。 尤其要注意在與新vendor的前幾次交易時若其有延期情況，絕對不可以讓步，只要可能應立即趕赴**商處現場進行了解和跟進，讓**商建立「驊威的交期不可延誤」的認識和習慣，這樣以後的工作就可以事半功倍了。 因為所有**商都會視客戶的跟催力度來適當調整生產順序的。
當然在合作過程中，應注意理解和尊重對方，並幫他們解決一些實際困難，他們就會很樂意地配合我們的工作了。
最後採購在交期上一定要有配合意識，不能以交貨週期為由而不配合公司的生產需要，竭盡全力與廠商溝通協調，將每一線希望都轉化為好的結果。
d．影響資材的其他問題
1. 品質問題
有關公司品質管控的現狀和改善建議我已在7月20日的報告中提過，這裡就不再贅述。需強調的是以後公司若採用以計畫為主導後，資材部可以做到對生產及物料的交期和數量的掌控，但卻無法預防像品質不良的這類突發事件（現在差不多是常發事件），它將像定時炸彈一樣隨時將我們的計畫炸得一團糟，而嚴重削弱計畫的可操作性。這是個系統工程，建議公司及時採取有力措施進行改善。
2. 備品比率的制定原則和確定部門
備品是為解決因正常生產損耗造成不能及時收尾而預備的物料，其比率主要按工藝難度來確定。因此不同的物料其備品率自然也不一樣，而且備品若超過實際生產損耗則可能會變成呆料；而低於實際生產損耗則會因欠料而產生尾數並打亂計畫。因此在制定備品率時一定要按「兩害相權取其輕，兩利相趨取其重」的原則進行通盤考慮和綜合分析。
一般採用「恰到好處，略有節餘」的方法，再按貴重物品或專用件少預一些，重做成本高或重做周期長的多預一點的方法進行適度調節。除了制定出較準確的備品率外，相關技術部門還要對生產過程進行跟進和指導保證實際損耗率低於備品率，並定期進行更新，以維持其準確性。
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