1)事後幕僚部門管理法：在預算實施之後，由幕僚部門根據執行的實際與預算加以比較，針對差異進行分析，並提出改善的方案。
2)事前執行部門管理法：在預算實施之前，由執行部門針對預算提出實現方案，並且研究實現的指導方法，而具有自己管理的特色。
3)兩者並用法：事前由執行部門進行預算統制的推進，事後再由幕僚部門予以強化預算的統制分析，以透過差異分析提出改善對策。
2-3 預算編成的重點
2-3-1 營業額預算
在編列營業額預算之際，必須根據企業過去的營業狀況，同時考慮未來市場的情況，再配合經營方針的決定 ，以進行營業額的設定。
1)在從事各種資料的比較分析時，應將以往營業實際的變動趨勢列出，再依此進行營業預算的**，而變動趨勢可以包括長期趨勢、迴圈的變動、季節的變動、不規則的變動等。
2)在市場分析方面是針對市場的規模與特性進行需求**，可以包括質與量的分析，對於影響市場的要素，諸如人口數、所得額、消費傾向、競爭企業的營業額、門店數、店鋪面積、營業日數、天候、景氣、物價等作深入的調查與比較；同時配合經營方針的決定，以設定營業額預算。
2-3-2 進貨預算
營業額預算編成之後，在決定銷貨成本與進貨預算時，則必須先求得銷貨毛利率的預算。再據以求出銷貨成本預算。
1)銷貨毛利預算
a.在決定銷貨毛利率時，可依據過去數年度的銷貨毛利率進行時間數列的分析，同時也可針對特定相關門店的資料調查，相互比較而予以訂定預估總毛利率。
b.在內部經由各部門別對於毛利率的調查，而彙總成全公司的總毛利率，透過兩方面資料的比較與調整，藉以決定總毛利率的預算。
2)銷貨成本預算
a.銷貨成本預算=營業額預算*（1-預定總毛利率）。
b.透過銷貨成本的預算，以進一步推算出進貨預算，若公司的營業構成方面也包含專櫃式的經營，則在推算進貨預算時，應先將專櫃部份剔除，而以自營部份的銷貨成本預算以推定採購的進貨預算。
3)期末庫存預算
a.期末庫存預算=營業額預算/預定商品周轉率
b.在設定庫存預算時，必先取得商品周轉率資料，至於在決定周轉率時，可經由公司過去營業實績與年終期末存貨資料予以推算，同時也可參考同業的資料以擬定預定商品周轉率。
4)進貨預算額
進貨預算額=銷貨成本預算-期初庫存預算+期末庫存預算+損耗額預算。
2-3-3 經營費用預算
1)經營費用類別
a.人事類費用，如薪資、津貼、加班費、獎金、退職金準備、福利金等。
b.裝置類費用，如修繕費、折舊準備、租金、保險費等。
c.維持類費用，如水電費、消耗品費、事務費、雜費等。
d.營業類費用，如廣告宣傳費、包裝費、增值稅等。
2)預算設定
預算設定時可分成固定費用類與變動費用類，並針對過去實績予以檢討分析，而測定可能增加的幅度，進行預算額的估算，其公式為：經營費用預算=營業額預算*預計變動費用率+預計固定費用
3)預算編列基礎
為求出各部門的經營績效，可以依據各門店或部門類別，必要時也可分成商品別進行營業額，進貨額、經營費用等預算的編列，至於經營費用類的預算編列基礎，可依費用的歸屬或者以營業面積、使用人數、營業狀況等作為分擔基礎，藉以完成部門別或門店別的損益預算。
2-3-4 現金收支預算
對於損益的預算編定之後，為求營運資金的收支能夠配合公司的經營有效的展開，有關現金收支的預算也為管理的重要課題。一般而言，在資金的流入面是資產的減少及負債的增加，而資金的流出面是資產的增加及負債的減少，所以在進行資金收支預算編列時，可以依據此一原理作成資金收支預算表，透過此表可以做為經營上資金收支的預算及管理控制之用。
預算管理與控制
體系建立和全程實戰 2011年01月08 09日上海 2011年01月08 09日深圳 主辦單位 百喬羅管理諮詢 上海 培訓物件 企業董事長 總經理 企業負責預算編製 控制的相關人員 企業經營管理層 中層管理人員 企業財務人員 財務經理 財務總監等 證書頒發 頒發 全面預算管理與績效控制 高階研修班...
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朱老師對財務工作在企業中的實際運作有透徹的理解，同時又有豐富的實戰工作經驗及管理技能，尤其在消費品行業有著深厚的從業背景。對該行業的財務運營及信用管理有獨道的理解。且朱老師具優秀的表達及溝通能力，她的培訓課程條理清晰，層次分明，實用透徹。主要客戶 上海通用汽車 上海西門子高壓開關 霍尼韋爾高分子材料...
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