經銷商的投入越來越大，回報卻並沒有相應的增長。隨著市場精細化運作的進行，原來被掩蓋在大區域、粗放經營情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終於爆發了出來。在開發客戶和簽合同的時候，廠家的業務員雖然給經銷商描繪了美好的前景；但在實際操作的過程中，卻仍然是完全從做銷量的角度出發，不顧經銷商的死活。
即使是某些進行「顧問式營銷」的所謂業務精英，能夠幫著經銷商做個策劃、搞個方案的，也是琢磨著怎麼能夠利用經銷商的資源把廠家的品牌和銷量炒作起來。
在市場競爭加劇的條件下，各個行業的利潤率都在下滑，如何保障客戶在經銷產品的過程中獲得相對豐厚的利潤，成為擺在各個廠家之前的乙個重要命題。
對於經銷商利潤管理的正確認識
管理就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計畫、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。現在一提到經銷商利潤管理，很多業務人員往往就只想到如何提公升經銷商利潤！於是乎，出現了很多不符合我們廠家人員立場的做法。
作為廠家業務人員，幫助經銷商提公升利潤水平肯定是在保持廠家銷量和市場的穩定和增長，品牌形象不斷提公升的前提下進行的。因此從廠家業務員的角度來講，所謂的經銷商利潤管理指的是兩個方面內容：既要幫助經銷商的合理利潤實現增值；又要堅決制止和打擊經銷商的不正當利潤，維護市場的穩定和銷量的健康成長。
廠家的資源本來是啟動市場的「助推器」，劈開市場壁壘的「利斧」，釣起銷量「大魚」的「香餌」；可是現在有很多的業務人員卻把這本好經念歪了，他們和經銷商一起把「助推器」當作車自己開走了，把「利斧」當作柴塞進自家的灶膛裡了，把香餌當成大魚吃進了肚子裡。廠家啟動市場的資源變成了經銷商直接的利潤**，市場自然是不溫不火，銷量不見起色，利潤自然無法得到保障。
廠家的支援自然是要大力爭取，但廠家資源就像是「年三十的餃子——有他要過年，沒他也要過年」，必須要讓經銷商認識到：利潤，是**於市場，而不是**於廠家；廠家的資源是幫你帶來銷量的，而不是給你帶來利潤的。
如何進行經銷商的利潤管理？
作為廠家的業務人員，首先必須遵循廠家的各項**政策和規章制度，對於廠家強化終端、渠道精耕的大政策肯定是要堅定不移地貫徹執行，而這些動作的執行，必然導致費用的上公升，利潤率的下降；而且在按照廠家規定把經銷商的不正當利潤卡掉之後，經銷商的利潤下降幾乎成為必然。而要想保持經銷商的忠誠度和積極性的辦法就是改善利潤狀況，而最有效的幫助經銷商改善利潤的辦法就是降低運營費用。
1、依靠強大的產品組合和渠道規劃能力，提高經銷商網路資源的利用率。任何乙個經銷商的產品和網路組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強勢的產品和渠道。經銷商在選擇
產品或者規劃渠道的時候，往往有很大的隨意性，不能夠根據自己的情況做出正確的選擇。作為廠家業務員要以自己的專業知識幫助經銷商做出合理的選擇，將自身的優勢發揮到最大。
2、定期生意回顧，進行量本利管理。
現在很多的經銷商是籠籠統統做生意，含含糊糊做產品，沒有乙個定期梳理產品，盤點經營狀況的意識和習慣。每筆生意認為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發現手裡只有一大把庫存和應收賬款。這種情況自然大大降低了經銷商的利潤。
作為廠家的業務人員，應該幫助經銷商匯入廠方先進的財務管理系統，和經銷商就產品的運營狀況定期進行回顧。在生意回顧時，應重點回顧其所經營產品的「量、本、利」，這三個指標是其生意的核心，所有的經營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產品量本利資料的分析，經銷商才清楚各產品對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應該採取的措施。
最後確定合理的產品組合。
所謂「天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往」，廠家的業務員只有真正站在經銷商的角度上考慮問題，幫助經銷商做好利潤管理，幫他賺到錢，才能夠提公升經銷商的積極性，從而帶動自己的業績，實現自己的利潤提公升。
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