商業銀行的目標成本管理與控制 2008-12-20 15:11:42
商業銀行在從事業務經營活動過程中，其存款利息支出、佣金、貸款和墊付款項的損失、與投資賬面價值減少有關的費用和一般管理費用等，構成了商業銀行的經營成本。現代商業銀行能否在市場競爭中處於有利地位，實現股東權益最大化，除了要積極擴大收入**外，很重要的乙個方面是加強成本的控制與管理，以保證目標利潤的實現。按照「成本效益」分析原理，現代商業銀行對成本管理已不是簡單地停留在事中的成本核算、事後的成本分析上，而是重視事前的成本**與規劃，對成本實行全過程、全員和全面的管理，以期保證目標利潤的實現。
成本管理及控制的效果直接關係到商業銀行經濟效益的高低，關係到其能否在同業的競爭中處於有利的地位，關係到商業銀行的生存與發展，因而成本管理受到各商業銀行的關注與重視。
目標成本管理的實質
目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮鬥目標。它是一種適用於商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。
它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：
（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計畫期有關因素變動對成本的影響來確定計畫期的成本水平，並以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決於商業銀行的目標利潤水平。
（2）管理的範圍不同。傳統成本管理的範圍只侷限於事中的成本管理，而目標成本管理的範圍是將銀行的全部經營活動作為乙個系統，從事前的成本**到成本的形成及事後的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置於成本控制之下。
（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重於事後算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下乙個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，採取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。
（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理
強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任範圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
成本控制及其重要性為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中「控制與業績」評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。
按照「控制論」的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即「施控系統」）和承受控制活動的物件（即「受控系統」）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控物件實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的範圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算範圍內，並最終保證成本目標的實現。
這裡的「成本施控系統」是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。
至於「成本受控系統」（即成本控制物件）是指銀行內部各成本中心所經營的各種「責任成本」，成本受控物件是各該成本中心經營管理的責任成本。
成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網路系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。
成本控制必須遵循的原則
（1）全面性原則。由於成本形成取決於管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。
（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事後的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開闢財源增加收入。
應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關係結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決於各成本責任中心管理人員的努力。
而要調動各級成本責任中心
心加強成本管理的積極性，有效的辦法在於責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控範圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，並根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。
（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，並據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。
而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支範圍限制在目標成本範圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。
（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做「例外」。日常成本控制工作的重點在於通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，並通過差異分析，找出影響成本概率的因素，並採取相應的對策措施。
由於成本是由多方面成本專案構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按「例外」管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬於不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對於關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，採取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。
成本控制的主要方法銀行成本制度的建立，對於正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事後的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。
在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然後根據不同型別的成本採用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對於變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對於固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。
酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期
的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對於酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分專案，事先制定乙個固定預算，確定乙個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。
對於約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對於它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的資料，分專案制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計畫在預算期內購置新裝置，就要按此專案分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今後控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可採用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定後，關鍵在於成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，並通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。
在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差;不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程式可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。
第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，並將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大於預算的稱為不利差異;凡實際成本小於預算成本或標準成本的稱為有利差異。
第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，採取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要資訊**，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反
映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和採取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異型別，然後才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬於在預算執行過程中由於執行者採取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。
如由於決策失誤而產生的外幣投資損失就屬於執行偏差;有的屬於在事先編制預算時，由於成本**引數發生變化而產生的**偏差。這種差異一經發現，應及時對有關引數進行重新**，使其盡可能與客觀現實相符。如在**利息支出時，由於沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異;有的屬於事先在編制預算建立模型時，由於錯誤地確定影響成本各因素之間的關係而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函式、變數、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算;有的屬於在預算執行過程中，由於計量錯誤而產生的一種成本差異。
這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬於在預算執行過程中，由於實際成本和由某種正確規定的隨機引數的典型波動而產生統計成本差異。對於隨機偏差應科學地規定其偏差範圍，對於正常發生的偏差一般不予糾正;只對那些不正常的偏差，才應採取行動加以控制。
（3）依據相關原則，確定「例外」的標準。
（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本專案對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算乙個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。
如成本差異佔10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為「例外」。至於差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由於成本差異分為「有利差異」（順差）和「不利差異」（逆差）兩種。
管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如採購部門為了控制固定資產採購成本，購入劣質產品，這會降低採購部門採購成本，這是有利差異，但由此也會增加裝置維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。
（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金
，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為「例外」。這種例外產生是有原因的，可能是由於成本控制不當產生，也可能是由於原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。
（c）可控性原則。由於銀行業的成本專案中有些屬於可控性成本，有些屬於不可控性成本。有些公用事業費（如**費、水電費）的收費標準經常發生較大的差異，這種差異是各成本責任中心無法控制的差異。
因此，凡屬管理人員無法控制的成本專案，即使發生符合重要性標準的差異，也不應視為例外，不需採取措施加強管理。
（d）特殊性原則。對於銀行業來說，有些成本差異即使沒有達到重要性標準，管理人員也應予以重視和關注。如銀行業安全措施中，不能為壓縮費用開支而減少必要的安全保護措施（運鈔費），如果片面追求降低成本，減少必要的防護性開支，雖然在短期內成本會降低，出現有利差異，但從長遠看，若減少這必不可少的開支，一旦遇到突然事件就會給銀行業帶來巨大的經濟損失。
因此，對一些特殊性質的成本專案，必須引起管理人員的高度重視。
商業銀行的目標成本管理與控制
商業銀行在從事業務經營活動過程中其存款利息支出 佣金 貸款和墊付款項的損失 成本效益 分析原理現代商業銀行對成本管理已不是簡單地停留在事中的成本核算 事後的成本分析上而是重視事前的成本 與規劃對成本實行全過程 1 2 全過程的管理將全部經營活動中的一切耗費都置於成本控制之下 3 4 控制與業績 評價...
商業銀行的目標成本管理與控制
商業銀行在從事業務經營活動過程中，其存款利息支出 佣金 貸款和墊付款項的損失 與投資賬面價值減少有關的費用和一般管理費用等，構成了商業銀行的經營成本。現代商業銀行能否在市場競爭中處於有利地位，實現股東權益最大化，除了要積極擴大收入 外，很重要的乙個方面是加強成本的控制與管理，以保證目標利潤的實現。按...
論商業銀行成本的管理與控制
摘要 現今資訊社會，在世界經濟的市場化 一體化 全球化 金融化的大勢之下，經濟競爭日益激烈，為適應發展，商業銀行必須以 綜合效益最大化 為宗旨轉變其發展與經營模式，追求最低耗費與最大產出的經營目標，加強成本管理，以提高其經營效益。本文正是對現今商業銀行成本管理與控制方面存在的問題進行剖析，提出了一些...