給新任主管的一些建議

新任主管必須理解，他們的責任不在於工作本身，而是人力的管理，確保所有人順利的完成工作。身為一名主管，最應該放棄的就是對於專業技術性工作的直接責任。

「與過去擔任基層員工最大的不同，就是現在的我必須依靠自己的屬下。我的屬下就好比是汽車的汽缸，我必須讓所有汽缸順利的運作，如果其中有任何乙個出了差錯，車子就無法開動，」一位主管說道。

一、管理是解決問題，而不是監督

許多新任主管對於管理的認知，以為是做好監督的責任以及掌控進度，順利達成結果。然而，不論是對於自己的屬下或是所有與完成工作有關的人，管理的積極面其實在於解決問題、做出決策、以及提供資源。

「我的業務將我視為他們的問題解決者，當他們面臨困難、需要協助、或是需要其他資源完成交易時，就會找我一起討論。他們希望我成為乙個諮詢者，提供意見。」希爾訪問一位主管時說道。

另一方面，主管不應過度介入屬下的工作。除了特殊的緊急狀況之外，你只需要提供建議或方向，真正執行的人是你的屬下，而不是你。

你要以看廣看遠的企業經營者自居，不再是只顧著自己的專業工作者。

不論你是第一線的基層主管或是中高階主管，你都必須具備企業經營的思維。你再也不是乙個專業工作者，而是乙個企業經營者。

如果你是行銷主管，你該做的不是成為更優秀的行銷人員。專業技能的提公升不再是你的工作重點，你要做的是學習成為一位通才，了解不同部門的運作，才能有效的協調工作的完成；你必須擴大自己的眼界，採取長遠的觀點。

身為企業經營者，你必須具備的兩大能力為：協調衝突的能力，以及建立在組織中的影響力。

二、學會在各種衝突之間權衡折衷

當你只是一位業務或是資訊科技人員時，你的焦點只有你自己，但是當你身為主管，你的焦點是企業整體。所以你必須面對不同的部門、不同的人，建立不同的工作關係，同時負擔多元的責任，而且必須在相互衝突的力量之間權衡折衝。你的目標不是突顯自己的成就，把工作做到最好，而是平衡相互衝突的利益，並得到最恰當的結果。

新任主管必須認清一項事實，管理的角色本身就存在有許多的衝突與模糊地帶，你必須接受妥協下不完美的結果。當你思考任何問題時，都必須更周詳的考量，必須顧及更多的面向，你的任何決定都會牽涉到其他更多的人以及更多的事情。

「我就像是協調長，必須平衡我的屬下權益以及公司的需求；在達成企業要求以及維護屬下權益之間取得平衡。個別完成工作目標並不困難，問題是我必須同時達成相互衝突的目標，」一名主管說道。

三、善用非正式權力影響他人

當你必須權衡各種相互衝突的利益，同時又需要其他人的協助來完成工作時，如何善用自己的權力去影響別人就變得非常重要，特別是如何讓其他與你沒有直屬關係的人達到你的工作要求？

「許多新任主管不知道，除了職務頭銜所賦予的正式許可權之外，他們還擁有其他的權力**，例如專業、過去的成就、在關鍵人際網路中的位置等。」希爾說道。

1．專業。你的專業愈是獨特以及重要，就能建立自己的信用，更能強化職務所帶給你的權力。當然，這裡所謂的專業與技術性工作無關，而是前面所提到的概念性以及人際關係相關的專業。

2．過去的工作經歷。這裡所指的是與組織相關的經驗以及成就，重點不在於你過去曾有過哪些顯著的成就，而是你如何達到這些成就。擁有正面經歷的人更能擁有穩固的權力。

3．努力。如果你對工作的投入超出預期的要求，也較能贏得他人的肯定以及認同。認真的人總是比別人多一分的優勢。

4．**度。如果你的工作表現或是成就能夠讓組織內的關鍵人物知道，可以有效的建立你的權威性。你必須把握任何可能的機會，讓這些人知道你做了些什麼。

5．人際關係。在組織內重要的人際網路中占有重要位置，同樣能擴充套件你的權力或是影響力。因此，對於新任主管而言，如何建立有效的人際關係是非常重要的。

首先你必須知道未來需要哪些重要人物的協助才能完成工作？又有誰需要你的協助？哪些人的反對可能為影響工作的完成？

同時，應該站在對方的立場思考：你和其他提供協助的人之間，到底有哪些不同（例如目標、工作模式、壓力等）？是什麼因素造成這些差異（可能是績效制度的不同）？

可以透過什麼方式強化彼此的關係？

也許不同的職務型別，需要不同的特定能力，但是，無論你在行銷部門、產品部門、資訊部門，無論你是基層主管或中高階主管，這兩種角色定位是永遠不變的法則。