10年來，中國湧現出一批大規模超高速成長的公司。這受益於經濟快速的發展，也有營銷戰略管理方面的原因。因為在同樣環境下，增長緩慢甚至倒閉者大大多於高速成長者。
我們想要探尋中國企業高速成長的共同營銷戰略特徵。我們之所以選擇營銷戰略視角，是因為高速成長公司的共同特徵是為顧客創造了更大價值，而顧客價值只有通過營銷組合要素才能體現。因此，營銷戰略是反映高速成長公司的現象特徵。
為了探尋中國企業「營銷神話」的奧秘，我們將研究的問題細分為3個層面、9個方面的16個問題。
在樣本的選擇上，我們遵循以下標準：
◆持續成長10年以上；
◆2023年以來，經營業績(選取生產規模、銷售收入、市場份額、淨資產利潤率等不同指標)行業前三位，穩定增長；
◆存在自主經營的產品(服務)、品牌，在國內甚至國際市場具有較強競爭力；
◆行業非寡頭壟斷；
◆注重管理創新。
根據這5項標準，我們挑選了振華港機(11.67,-0.08,-0.
68%)、國美電器、聯想、海爾、蒙牛、新希望(9.00,0.09,1.
01%)、雲南白藥(33.75,-0.55,-1.
60%)、招商銀行(16.60,-0.05,-0.
30%)、中國國際航空和李寧公司這10家企業進行研究。
顧客層面：
用營銷組合強化定位
目標顧客我們發現，20世紀90年代後期之前，這些企業都沒有清晰的目標顧客界定；之後就開始選擇目標顧客，從此帶來業績高速成長。這些企業的目標顧客群體無一例外的龐大，但大多對目標顧客進行了再細分：第一類是針對不同產品大類選擇不同的目標顧客，如雲南白藥的粉劑、創可貼、牙膏；新希望的豬飼料和家禽飼料；第二類是對同一類產品選擇不同的顧客，如蒙牛的普通鮮奶、酸酸乳、特崙蘇；第三類是對同一產品的不同顧客實施差異化的營銷組合策略，如振華港機對相同的港口機械實施不同的目標顧客策略，對歐美、亞洲、國內客戶的**不同。
反思：大規模高速成長型企業必須具有較大的目標市場規模與之匹配。或是國內市場的大眾化，或是國際市場的小眾化，最理想的狀況是國際市場的大眾化。
由於目標市場規模較大，需要對目標顧客進行再細分，對不同細分市場採取不同的營銷組合策略。這些企業大多以產品、服務和**作為細分市場的標準，而未來實現這三方面的差異化會越來越難，企業需要進行價值延伸，比如心理(精神)價值對中國消費者變得越來越重要，企業在細分市場時需要加以考慮。
市場定位 10家企業都有比較明確的定位點，有的在建立時就明確了定位，如振華港機、國美、聯想、海爾、新希望、雲南白藥等；有的則是後來形成定位的，如蒙牛、招商銀行、國航和李寧等。最初的定位點會隨著環境變化而調整。例如，振華港機由初期的低價調整為後期的港口裝卸解決方案；國美由初期的低價調整為服務無憂(包括低價和優質服務)；李寧由運動休閒體驗調整為運動時尚體驗，再調整為專業、個性和高科技體驗等。
它們的定位點相似之處在於：
◆後進入者且沒有差異化明顯的產品，常採取低價定位策略，如振華港機、國美電器、新希望、李寧等；
◆一旦占領市場後，就將定位點調整為通過產品和服務提供系統解決方案；
◆如果利益定位(功能定位)無法差異化，則依靠獨特的價值定位實現差異化，如國美的「成就品質生活」、蒙牛的「只為優質生活」、李寧的「一切皆有可能」。
反思：通過對快速增長企業定位的觀察，我們發現：
◆在供不應求或競爭不太激烈的市場，定位點可有可無；反之，差異化的定位點則是必需的。
◆定位點需要穩定性，但不是不可改變的。新進入既有市場時，常常採取低價的定位點，取得領導者地位後再轉向高質量商品或服務等方面的定位點。但如果是成功品牌向新產品延伸，則不必以低價切入，延續原有品牌的相應定位就可以了(如雲南白藥)。
◆現有研究認為，**、產品、易接近、服務和體驗這五大要素，卓越企業必定有乙個要素出色、乙個要素優秀，其他要素達到行業平均水平。我們的研究證明，並非任何乙個要素出色和優秀就能夠保證成功，最為關鍵的要素是產品和服務，表現為「為目標客戶提供系統解決方案」。
◆現有研究認為，市場定位包括屬性定位、利益定位和價值定位，但三者之間關係並沒有得到清晰的解釋。我們的研究發現，在利益定位和屬性定位實現差異化的條件下，可以沒有價值定位，例如，雲南白藥牙膏的利益定位是止血化瘀，屬性定位是「含有田七」，已實現差異化。如果利益定位和屬性定位無法差異化，那麼通過價值定位也可以實現差異化。
例如，李寧訴求的價值為夢想；蒙牛酸酸乳訴求的價值為甜美個性。在利益定位和屬性定位已經實現差異化的情況下，輔以價值定位，則可以錦上添花。例如，海爾「24小時守候服務」的屬性定位和「放心購買和使用」的利益定位已實現差異化，又有「真誠到永遠」這一價值定位，使服務定位更加明確。
營銷組合從調查結果看，有的企業早期進行營銷組合的意識並不明確，但後來全都進行了營銷組合。早期突出作為定位點的單一營銷組合要素，後期則在突出單一定位點要素的同時，重視非定位點營銷要素的組合。
反思：成功企業是「乙個利益定位點加上若干非利益定位點要求的營銷要素組合模型」，每乙個營銷組合要素帶來的利益都有很多，定位點只是其中之一，其他都是非定位點。根據定位進行營銷組合規劃，就是把利益定位點做到行業的優秀水平，把非定位點做到不低於行業平均水平，同時為定位點作出貢獻。
流程層面：
高效率地實現關鍵流程
關鍵流程調查發現，當這些企業沒有明確的定位點時，也缺乏關鍵流程；有了定位點之後即顯現出關鍵流程並隨著定位點的轉移而改變。海爾定位為「放心的購買和使用」，隨之建立了乙個關鍵的星級服務流程；招商銀行定位為「訪問款和理財的解決方案」，隨之建立了乙個從客戶發現、客戶關係建立到客戶關係發展和深化的一整套服務流程；振華港機定位為「港口裝卸的解決方案」，隨之建立了乙個快速生產和及時服務的關鍵流程。
反思：企業中存在著數以百計的流程，都以一定方式創造著價值。企業不可能對所有流程平分秋色地投入資源。
關鍵流程就是對定位的實現影響最大甚至起決定作用的流程。我們觀察的這些企業都突出了關鍵流程，並圍繞著定位點進行構建。然而，蒙牛在2023年中國奶業集體崩潰中暴露出來的生產流程問題，由於直接觸及關鍵流程，因此帶來了幾近致命的打擊。
在過去若干年中，蒙牛依靠高效的流程創新支撐了奇蹟般的速度，但也暴露了其中的漏洞。在快速發展階段，企業難免在流程設計和控制上存在這樣那樣的問題，所以企業必須不斷地檢視和革新關鍵環節，才能支撐未來的健康成長。
流程成本調查發現，只有振華港機和國美電器是低成本的業務流程—振華港機使用廉價勞動力，國美電器向家電廠商轉移人工成本；其餘8家企業則圍繞著定位建立了高效率的業務流程。雖然聯想是從「毛巾擰水」的低成本策略走過來的，但其流程的本質特徵並非低成本。
反思：在分析成功的中國企業時，有學者提出「低成本創新」的概念。振華港機和國美電器有低成本運營流程的特徵，但其餘8家公司的成功另有原因—流程不一定是低成本，但一定是高效率。
是選擇低成本的業務流程還是選擇高質量的業務流程，取決於企業的定位點是低**還是高質量的產品和服務。過去，中國企業享受著低成本但高素質的勞動力，但是現在跨國公司也可以享受中國勞動力的成本優勢。另外，中國勞動力成本不斷攀公升，勞動力低成本優勢在不斷喪失，已經有許多跨國公司將生產基地轉移到了勞動力成本更低的其他東南亞國家。
這意味著中國企業不能再簡單地依賴勞動力成本優勢，必須進行創新，而且這種創新是有相當難度的。另一方面，過去，多數中國企業奉行與跨國公司「錯位競爭」的戰略，即聚焦在中低端產品和二三線市場，但是隨著跨國公司在中國業務的全面展開(全線產品的推出和二三線市場的滲透)，中國企業不得不「直面競爭」。使這種局面進一步嚴峻的另外乙個因素是中國消費者的購買力不斷增強，他們不再滿足於中低端產品，而是對產品和服務質量的要求越來越高。
為滿足中國消費者的需要，中國企業必須在產品和服務質量上進行努力，這已經是乙個無法迴避的現實。
資源層面：
為關鍵流程整合重要資源
重要資源這些快速成長企業都是根據關鍵流程來整合重要資源的嗎？答案是肯定的。振華港機為了保證生產流程和服務流程的有效執行，投資10億元建造了世界上規模最大、技術一流的長興島生產基地，使岸橋的生產週期由原來的14-16個月縮短為12-14個月；建立了七事一貫制的高效生產指揮系統，提高作業效率和質量控制；新希望為了保證增加附加價值流程的實現，建立了3萬多家銷售網點。
不僅把經銷商轉變為農業綜合服務提供商，還組建「業務小分隊」深入一線市場實施零距離分銷。這些舉措使得新希望的分銷渠道轉變為「服務增值型渠道」，提公升了分銷網路的效率。
反思：以往歸納的成功企業的關鍵因素大多集中於企業資源層面，如英雄式領導、高效率的組織體系、獨特的企業文化等。但這些因素並不必然帶來成功。
如果不把資源轉化為目標顧客感知到的、優於競爭對手的價值，對企業的成功則沒有多少幫助。重要資源如何整合，取決於構建什麼樣的關鍵流程。資源也許比較容易複製，但是核心流程就很難複製，它可以成為企業的關鍵競爭優勢。
公司領導從10家企業的調研結果看，所有的決策者都是英雄式領導。在走訪這些案例企業時，員工對他們都有一種崇敬甚至敬畏的心理，異口同聲地說：「企業能有今天，都是某某領導的結果。
」情況的確如此：他們或是受聘於危難之時，上任後大規模調整戰略，帶來企業的高速增長，如振華港機、海爾、雲南白藥、中國國際航空；或是企業的創始人，將企業帶入高速成長的軌道，如國美電器、聯想、蒙牛、新希望、招商銀行和李寧。
反思：成功企業需要什麼樣的領導，一直是個有爭論的話題。我們的研究發現，在這些高速成長的企業中，英雄式領導保證了決策和執行的高效率。
然而，英雄式領導或許能夠保證企業從初創到青春期的成長，隨著企業的成熟和決策環境的複雜化，憑藉個人眼光和智慧型引領企業繼續做大做強的可能性卻在逐漸降低。歷經了過去10年「草莽式成長」的中國企業，未來應該由怎樣的領導者和企業家精神來引領？英雄式領導的勝算還將有多大？
**關係這10家企業都與**保持了良好的關係。柳傳志、劉永好、李寧、管彤賢等都提到了與**保持良好關係的重要性，最低標準是遵守國家法律(柳傳志曾說，企業要與法律邊界保持10厘公尺的距離，太遠會丟掉商業機會，太近會有法律風險)；最高標準是為**分憂解難(管彤賢曾說「振華就是要振興中華」；柳傳志自稱為政治企業家，聯想初辦時是實現個人價值，後來是追求產業報國)。
反思：科特勒曾經提出大營銷的概念，增加了政治權力要素，即必須了解其他國家的政治狀況，才能有效地向其他國家推銷產品。我們的研究將**關係不僅當作外部環境來適應，也當作一種企業資源來整合。
研究證明：高速成長的企業都與**關係良好，國有公司可以得到決策的支援和領導團隊的穩定，民營公司可以得到優惠的貸款、財政補貼和土地售價等。然而，這一結論容易讓「機會型」的企業產生短視，認為有了**關係就有了一切，因此忽略對其他管理能力的提公升。
如果說過去10年關係型交易等灰色地帶能夠「成就」一些企業的成長，那麼隨著制度的健全和透明化，良好的**關係只能是企業健康發展的外在保障而絕非關鍵能力，關鍵還在於企業的市場競爭力。
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